SCM除了框图还有什么?

SCM除了框图还有什么?

本文中，您将了解到：

----·供应链管理（SCM）和SRM、物流的关系如何？

----·SCM实现的核心是什么，有哪些技术模型？

----·如何评估企业是否需要开展SCM？

----谈到SCM（Supply Chain Management，供应链管理），有不少人的第一反应是：一个新的名词罢了，只不过在ERP、CRM等“三字经”家族里增添了新的一员。再问一句，SCM究竟是什么？得到的回复往往和图1的这张框图有关，往往还会伴随这样的说明：“现在企业与企业的竞争是供应链和供应链之间的竞争，那就要把供应商的供应商、你的供应商、你自己的企业、你的直接客户、你的客户的客户都一条链地用信息技术管起来，这一条链上，中间那段就是ERP，靠近客户那端的顾名思义是CRM，离供应商那端近的就是SCM”。

----这张框图见了好几次以后，就不禁希望了解一下，SCM除了框图还有什么？

----SCM定义的“静态”与“动态”

----给SCM下定义的说法有很多，归纳一下，可以有两类：一种我们称为是静态、拓扑结构型定义：SCM是一个网络（链接了企业、供应商、客户、合作伙伴等等）。从这种定义我们不难推论，既然甲企业在一张网上，乙企业在另一张网上，那么，甲企业与乙企业之间的竞争自然可以扩展为两张网，也就是供应链与供应链间的竞争。在这张网上，和客户可以有CRM，对应地自然有和供应商的SRM（即供应商关系管理），因此，广义的SCM（也有译成“供需链管理”，可能歧义会比较少）是覆盖了从这张网的这端到那端的SRM/ERP/CRM，而SRM则可以较狭义地指称其中更强调和靠近供应商的一段。

----第二种定义我们称为是动态、运行机制型定义，强调SCM是一个沿时序展开的过程（对物流、信息、资金流进行协同计划、组织、协调及控制）。从这种定义我们可以发现，物流是供应链中若干“流”的一种。同时，这种定义隐含了这样的意思：用SCM技术可以换取计划和组织的效率，供应链上的信息共享后，协调和控制的决策将更加科学。

----这两种定义传达的都是正面的信息：既然企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争，那么SCM是重要的；既然可以用SCM技术换取效率，信息共享后的决策更科学，那么SCM是可行的。可是，我们要怎么实现供应链管理？

----SCM实现的“务虚”与“务实”

----我们在不少企业见到了这样的情景：每当有紧急的销售订单，或者部件短缺，或者产能出现问题，或者促销方案计划调整，或者其他不确定因素发生，那就会牵一发而动全身，物流、生产、仓储的主管和相关人员工作量普遍超负荷，救火和追料成为企业特有的风景。

----面对这种“浑身不适”的情况，一些企业希望通过供应链管理来系统解决问题。但是我们见到了这样的事例：某企业身处逐级传递价格压力的产业链当中，面对种种业务和管理问题，希望开展供应链规划，提升供应商管理的水平。但规划中发现，提升供应商管理水平这个问题其实是供应商如何定位的问题，而供应商如何定位其实是企业整体生产运营规划的问题，再向上推会发现企业自身定位的问题，企业战略方向的问题，集团多元化结构的问题，集团各投资主体权益比例的问题。于是，这个规划太难太大了，陷于搁浅。

----这样的“问题链”一层层推上去，问题越来越多、越来越大，于是这个企业想知道：究竟供应链管理的实现应该包含什么内容？

----如果务虚地来说，供应链管理的千变万化可以归结为一句话：以不变应万变。也就是说，以供应链内部的不变应对供应链外部的万变，以供应链联盟各主体内部的确定性来应对（而不是“消除”，也不可能“消除”）供应链联盟外部的各种不确定性。我们在《合作、合作、合作》一文（《IT经理世界》1999年第19期）中，曾经介绍过探讨“合作和联盟如何形成”的经济学解释，是在“Tit for Tat”原则下，“囚徒困境”从一次博弈情况下的猜忌、出卖、竞争、对立走向了多次重复博弈情况下的信守、合作、协议和联盟。在这个“以不变应万变”主题下，Dell和PC部件供应商以及大客户之间的实时沟通，某空调分销商在生产淡季给空调厂商打款以助周转同时在销售旺季获得提货的优先权，某工业电器生产企业“VMI” （供应商管理库存）的库存策略，某手机一级代理企业制定与手机厂商的联动策略等等，这都是供应链管理。从这个意义上来说，供应链管理的实现没有一定包括什么不包括什么的“死”的边界，可以大胆创新，可以足够艺术。

----如果务实地来说，供应链管理的研究和实践已经取得了很多的成果，这些都是可以在供应链管理的实现中参考和借鉴的。

SCM的原则

1. 根据需求区分客户群

2. 根据市场需求信号制定计划

3. 设计更贴近客户的产品

4. 以客户为导向的制造

5. 策略性的确定货源和采购

6. 客户化物流网络

7. 建立供应链技术策略

8. 建立供应链绩效指标等等 　　　　SCM的模型 库存管理模型（单级库存管理与多级库存；独立项目存货模型、最优订货批量模型与最优生产批量模型等）、运输管理模型（后勤网络设计、最优运输模型、货物转运模型等）、设施地点规划模型等 　　　SCM的方法 QR、ECR 、CRP（Continuous Replenishment Program连续补充系统）、VMI（Vender Managed Inventory供应商管理的库存）、3PL（3rdParty Logistics,美国供应经营协会定义为“和构成供应渠道的几个事业体暂时和长期保持关系的中间代理行业”）、TOC中的瓶颈识别、生产率会计、零反应时间法等等 　　　SCM的标准 SCOR（供应链参考运作模式，SCM的一种国际实现标准），由SCC（供应链协会，一个独立的、不以营利为目的、拥有700个会员单位以上的组织）制定

----这种技术化的探讨可以一直深入到底层的算法层次，比如：运输管理中有个问题是，如何在复杂的地理网络中优化决定车辆线路，以减少运输费用、有效利用车辆。

----SCM的实现如何务实

----既然SCM既是科学又是艺术，从企业实践的角度来说，当然还是务实的原则比较来得可靠。我们发现，理想中的供应链动态联盟对于很多企业来说都只能是一个足够长远的目标。那么现实的目标是什么呢？应该根据企业的实际情况来循序渐进，首先需要明确供应链对自己的价值有多大，进行我们所说的“供应链5环评估”。

----这一评估综合考察了：

----·企业现在在供应链当中的地位（往往供应链上的非垄断企业最迫切需要供应链管理。我们曾经和四川某知名酒业集团的人员交流，他们的企业目前没有产成品库存，车队在门口排队等着拉货；没有应收款问题，一律先付钱后交货；他们没有原材料库存积压问题，只要给本地区众多的配套卫星厂打个电话，原材料几小时内肯定送到。自然，这样的“链主”企业在供应链上有着垄断的地位，并不感觉供应链管理的迫切）；

----·供应链策略和方法的改进，能给企业带来怎样的增值；

----·供应链伙伴状况；

----·供应链的技术哪些比较适用；

----·供应链的IT产品哪些比较吻合。

----根据对自身评估、了解的情况，不同的企业可以确定不同的供应链管理目标，可以是如图3的阶段1，把内部供应链的各职能先规范梳理清楚；也可以是阶段2、3、4，逐步实现内部职能集成、内部供应链集成、外部供应链集成等等。

综合看来，SCM是个大题目，在实践中往往涉及大量的流程、异质的系统，可能和各种伙伴之间有数百个业务及其相应的IT的接触点，不是一个“SCM+ERP＋CRM”的框图所能涵盖的。