供应容易成链难

供应容易成链难

作为近几年信息化,制造业信息化' target=_blank>企业信息化应用的热点之一，供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）在ERP之后，受到了众多企业的关注。尤其是一些在整个产业链中占据主导地位的企业，更是寄期望于应用SCM系统，将上下游企业紧密地集中在自己周围，实现企业间的信息高度共享，加快供应链反应速度，提高企业的核心竞争力。但自从SCM概念引入中国之后，业界对其一直有许多不同的观点。而SCM的成功案例，似乎也没有最初想象的那样层出不穷。企业应用SCM首先要有什么前提？SCM系统的核心技术基础是什么？应用SCM系统的关键是什么？应用SCM一定要从采购环节入手吗？如何评价SCM应用的效果？目前的企业管理水平与技术基础是否适合应用SCM？SCM应用过程中最难解决的问题是什么？带着这些问题，我们邀请到江铃汽车股份有限公司信息部部长秦长坤、i2科技北京公司售前咨询经理曹伟和明基逐鹿系统集成(苏州)有限公司GES事业部总监汪中田一起进行了探讨。

主持人：企业应用SCM首先要有哪些前提？

用户：上下游企业都需要有自己的管理系统。

厂商1： SCM不需要ERP先行，只要平常有业务数据积累就可以。

厂商2：企业要有ERP基础，上下游信息透明，有一个平台协同运作。

秦长坤：在供应链中的上下游企业都需要有自己的管理系统，使自己的管理流程畅通，并实现系统数据准确，才是保证SCM系统有效应用的前提条件。

曹伟：SCM的概念非常宽泛，对每个企业都可能意味着不同的重点。在不同应用领域里所要具备的条件要求是不同的。具体来说执行层面上条件要求并不高，企业有一些基础的能力就可以；计划层面对管理、运作理念和数据基础的要求稍高一点。但从整体来说，要有效地应用SCM，最大的前提是企业要有以供应链运作为核心竞争力的理念，然后企业对流程的有效建立、运行有充分的保证能力，对基于数据管理的理念要有一个整体比较认可的理念，这些都是比较重要的前提。我们在国际和国内的经验都证明SCM不需要ERP先行，只要平常有业务数据的积累就可以。SCM回报来了之后，再投入到ERP中也可以。

汪中田：我认为首先企业要有一个ERP基础，是企业内部的信息透明；第二要想办法让上下游企业的信息透明，就是我们通常讲的供应链的整合；然后还需要有一个平台，在信息透明之后，上下游企业可以通过一个平台来协同运作。在这些基础都做好，整个供应链速度变得很快之后，再进行其他更复杂功能的应用是比较可行的。

主持人： SCM系统的核心技术基础是什么呢？

用户：最核心的战略层是确立非常好的实践模型，APS只是战术层。

厂商1： APS是一个核心的应用基础。

厂商2：企业间的协同才是核心，在此基础上才能应用APS。

秦长坤：我觉得技术层面已经不成问题，目前国内的信息和通信技术应用已经与国际基本同步了。当然这也是应用SCM的一个不可或缺的基础。非常好的模型或者说商务模式的作用也非常重要，如果模型设计得不好，其他部分可能也失去了意义。APS（Advanced Planning Systems 高级计划与排程）是一个操作层面，当然也很重要，想把SCM有效地应用，与APS的应用有很大关系。这三个方面我觉得最重要的还是商务模式的确立，也就是非常好的实践模型这部分，我认为这属于战略层的内容，而APS的应用是属于战术层。

曹伟：销售管理、库存管理、工商管理等内容在执行上有一个通用的计划层，这个计划层从最早手工的计划模式，随着技术的发展转变成基于ERP的其他模式。基于新的计算机技术和运筹学基础产生的APS技术，是从需求计划上来增加整个系统运作的效率。只要把计划做好,运作才能做得更有效率，从这个角度来说，APS的确是比较重要的，因为它能将各个执行的层面在这个计划层面上实现最大程度优化和资源整合，最大程度地使需求能达到平衡以及提供可视性，因此说APS的确是一个核心的应用基础。

汪中田：我不太同意这一点。因为APS只是在做需求和供应的优化和平衡，虽然很重要，但是对一个企业来讲，更实际的做法是先做好协同，实现快速反应和信息透明。因为我们认为，供应链首先要做到的是协同，然后让大家能够整合分享。在这个基础上才可以应用到APS。如果协同没有做好，那么系统反应速度不可能很快，企业就无法将上下游的需求纳入整个计划里面，就无法做到准确的计划。即使能够做到准确的计划，但与上下游企业协同的时间又不可能做到很快。所以我认为，应该重点解决供应链两端的协同及其整合，在此基础上应用APS才是比较可行的。

主持人：企业应用SCM系统的关键是什么？

用户：取决于企业领导团队的战略目标。

厂商1：企业对流程优化的认知能力和执行能力。

厂商2：关键一点是企业要把上下游作为合作伙伴看待。

秦长坤：有了基础之后，怎样能真正做好SCM的应用，很大程度上取决于企业领导团队的战略目标。真正想提高竞争力，提高供应链的效率来降低成本，赢得时间优势，发挥SCM的作用，与领导层追求的战略目标与努力方向有直接的关系。

曹伟：我认为应用SCM系统最关键还是在于企业对相关流程的优化，包括对这项工作的认知能力和执行能力。汪中田：关键的一点是企业要把你的上下游作为合作伙伴来看待。例如说上游，如果企业没有一些长期的合作伙伴，要想通过网络来实行信息透明和协同是很难的。企业的核心供应商应该比较稳定，否则从长远来说，虽然好像企业的采购成本降低，但是SCM系统的效率就会很差。另外企业如果不把上下游企业当做合作伙伴看待的话，合作伙伴也不愿意使用企业的供应链平台，也不愿意同企业分享信息。

主持人：企业应用SCM一定要从采购环节入手吗？        用户：从采购环节入手是一个比较可行、比较现实的方法。

厂商1：从采购环节入手有其局限性，企业无法对需求进行整体把握。

厂商2：企业应该从自己最关键的需求入手。

秦长坤：我认为SCM的应用从采购环节入手的确是一个正确的方向，至少是一个比较可行、比较现实的方法，也是一个很重要的起点。毕竟在目前竞争越来越激烈的市场环境下，采购成本的降低，对于增加企业的利润来说是一个有效的途径。

曹伟：通常从采购环节开始应用SCM是比较容易，因为很多供应链改造是从采购环节开始。但是不是最见效有待商榷。从采购环节入手有其局限性，就是企业无法对需求进行整体的把握。当企业的采购环节受到前端环节需求的约束时，怎么来平衡约束与需求履行之间的关系，不仅仅对后端的流程施加压力来执行需求，而更多是用更高速度的整体供应链反应能力，更好地支持需求、影响需求，才能达到最终一个良好的状态。也就是说当采购端效率已经达到一定水平时，要增加对未来整体供需平衡的洞察能力，能够具有前瞻性的对其进行把握。

汪中田：我觉得这个问题不能一概而论。从采购环节入手好像比较容易，但是效益没有那么大。企业应用SCM应该从自己最关键的需求入手。如果是有自我品牌的企业，会首先关心销售渠道的问题，然后再考虑其他问题，因此应该从分销环节入手进行SCM应用。如果是OEM制造型的企业，主要是想办法降低成本，然后让供应商反应速度更快，因此他们一定会从采购环节开始。所以我认为要看企业最大的瓶颈是在什么地方，再从那儿入手。

主持人：如何评价SCM应用的效果？

用户：用一些具体的企业管理衡量指标来评价。

厂商1：以业内领先企业作为标杆的方式以及企业绩效管理框架。

厂商2：市场反应速度是最主要的指标，是企业生存重要前提。

秦长坤：我觉得SCM的效果可以通过用一些具体的企业管理衡量指标来评价。企业的缺货次数是否减少、库存量能否降低，成本是否下降等一些衡量企业内部管理水平的指标，也可以作为供应链上下游之间的信息沟通程度、配合的有效性等SCM应用效果的衡量标准。

曹伟：把业界比较领先的企业作为标杆肯定是一个比较好的模式，可以就一些主要供应链指标与领先企业进行对比来衡量企业自己的SCM应用效果。另外企业还需要一个比较强的整体企业绩效管理框架。SCM应用是一个比较容易数字化的流程，从供应链管理角度出发建立以数字驱动的绩效管理模型然后有效观察绩效的增长，是有效衡量SCM应用效果所必须做的。

汪中田：衡量指标有几点，第一个就是市场反应速度；第二个是企业对上下游信息的把握程度；第三就是成本费用的降低。其中反应速度是最主要的，这是保证企业能够继续生存的一个重要前提。

主持人：目前国内的企业管理水平与技术基础是否适合应用SCM？

用户：大部分本土企业在商业模式方面有很大的问题。

厂商1：国内企业对SCM应用的理解程度和需求还不高。

厂商2：已经应用ERP系统的企业都没问题。

秦长坤：目前国内一些大的企业已经开始建立SCM系统，但由于供应链中各企业之间信息系统水平的差异，在一定程度上造成了SCM应用的不完整。大家对SCM都已经有所理解，但应用起来却有难度。除了管理水平和技术基础落后之外，与一些外资企业本身就有很好流程和模式相比，大部分的本土企业首先从商业模式方面就有很大的问题。

曹伟：SCM是一个比较宽泛的概念，所以许多企业都开始了SCM中某个环节的应用。但是采用国际领先的理念从整体角度比较系统化的应用SCM的企业，在国内例子还很少。一方面受企业规模所限，许多国内企业对SCM应用的理解程度还不高，这与企业的发展状态有很大关系。另一方面，当企业的规模和复杂程度相对简单时，所需要把握的对供应链的洞察力和平衡能力并不需要太高的技术能力和太复杂的一些流程来保证。只有当企业增长到一定规模，这些能力要求无法依靠人工或者简单的一些经营模式来支撑时，应用SCM才水到渠成。因此，目前的竞争环境和企业所处的阶段决定了一些企业刚刚开始在SCM的应用上进行一些探讨。

汪中田：我认为现在稍微理性一点的企业，或者已经应用ERP系统的企业，他们的管理水平、技术基础等条件对于应用SCM已经没什么问题。ERP应用到一定程度之后，企业的一些内部流程已经得到优化，企业对信息化的认识和应用水平都已经达到一定层次。在软件商的引导下，企业会发觉SCM能解决自己许多ERP系统无法解决的问题，相应的会增加许多应用SCM的需求，所以说应该是大规模促使企业应用SCM的时候了。

主持人：在目前的SCM应用过程中，最难解决的问题是什么？

用户：合资企业是自身的信息化水平问题，本土企业是管理流程问题。

厂商1：缺乏一个指引企业应用的理论环境。

厂商2：供应链管理流程改变的过程中会受到的阻力是最难解决的。

秦长坤：我认为国内企业有两种，一种是合资企业，一种是本土企业。这两者本来的商务模式不一样，应用SCM的起点不一样，所以存在的问题也是不一样的。对于合资企业来说，由于其供应链中国外企业的信息化水平较高，就需要企业努力提高自己的信息化水平。而对于国内的大部分在供应链中占主导地位的企业，它们的商务模式、系统架构和SCM流程，我认为都值得重新评估和改进。供应链中企业信息化水平的不均衡也是SCM应用的一大障碍。

曹伟：我觉得有一个比较普遍的问题。国外企业的SCM应用，植根于一个非常强大的理论基础，包括企业运筹管理以及一些相关理论的发展，企业的供应链管理理念，是在这些理论的指导和基础上建立的。而这正是中国企业现在比较欠缺的。在我们与企业接触中发现，企业实际业务做得很好，人的能动性也非常高，但是这种基于数据、基于理论管理的追求和理念，整体上缺少类似国外的理论环境。如果企业的供应链管理人员缺乏对最基本的一些统计的控制、供需平衡等理念的认知，那很难要求企业来优化这些控制和平衡。而对于信息化水平不均衡的问题而言，中国大多数企业的问题还不是企业之间的供应链整合，而是在于企业内部功能之间的整合。

汪中田：最难解决的问题是在供应链管理流程改变的过程中，会受到的阻力。应用SCM系统的过程，就是企业供应链作业模式变更的过程。和应用其他管理软件一样，在应用SCM过程中，会遭遇到包括来自终端用户观念改变等一系列的阻力，此时领导者的决心就显得尤为重要。信息化水平不一致关系不大，供应链中20%的合作伙伴占据着供应链80%的价值。要试图将所有的供应链都纳入到SCM系统中，是不太现实的事情。

主持人手记：

如何互相看牌

有人说，在许多行业里，供应链就象一个大牌局，大家虽然在一起玩，但每人手里都紧握着自己的牌，惟恐别人看见对自己不利。大家以前没有仔细想过，把牌摊开后彼此看见了，未必是一件坏事，很有可能是大家都赢的牌局。

这里面有几个问题，首先是这个“牌”给谁看？如果是随随便便摆出来让所有人看到，恐怕竞争对手会更高兴，因此能看牌的只能是“Partner”。在SCM的应用中，上下游企业之间建立起良好的合作伙伴关系，形成彼此信任、互相帮助的合作氛围，是成功应用SCM系统的一个重要前提。不仅自己要理解“看牌”的重要性，更重要的是要让所有的合作伙伴理解到信息共享的重要性，并力争做到“理解了要执行，不理解说服后也要执行”的层次。

第二个问题就是哪些“牌”必须看？在激烈的市场竞争中会产生大量的信息，要把所有这些信息传递给自己的合作伙伴，是没必要也是不现实的。把自己和“搭档”手中能对胜负起决定性的“王牌”进行信息共享，就可以做到出牌时“心有灵犀”。应用SCM系统同样如此，将需求、库存等关键信息共享，并实现变化数据的实时交换，对于整个供应链加快反应速度，及时调整运行计划意义巨大。而这些信息包含哪些内容，就需要上下游企业根据行业特性事前做好详细的约定。

第三个问题是怎么看？打牌的时候怎样看牌是经常令人头疼的问题。但对于SCM系统应用来说，要解决的就是这个问题。以前没有网络，彼此联络不易，现在网络技术的发展，几乎已经不存在什么技术障碍。相对于以前大量的电话、传真、订单以及人员投入而言，利用信息技术实现的SCM系统，可以有效地实现信息的传递与共享。对于信息化水平还较低的合作伙伴，主导企业有义务建立一个能使他们易于应用的信息平台，让合作伙伴能够主动地应用信息化工具，并促进自身信息化应用的发展。

解决好这几个问题，企业与“partner”通过协同，在市场竞争的牌局中，怎么会不实现“双赢”？