全面信息化管理——镇江华鹏集团信息化建设

全面信息化管理——镇江华鹏集团信息化建设

作为信息化工具的推动者和倡导者，华鹏集团堪称典型，历经三次与ERP的亲密接触，由最初的失败，到最终的创造奇迹，其信息化历程可谓艰辛。

功夫不负苦心人，2005年，历经两次ERP失败经历的华鹏集团，与***公司通力合作下，在短短5个月时间内，共同谱写了ERP的上线神话：产品应用全——涵盖财务、供应链、生产制造、HR、OA等21个模块；管理范围广——涉及5个分子公司、21个账套、管理22万多种料品；操作人员多——130多个终端，全员应用。

与ERP三次亲密接触，终以成功落幕

华鹏集团是一家优异企业集团，江苏省重点企业集团，优异高新技术企业，坐落在全国著名的电器之乡，长三角地区扬子江的一个美丽小岛上。改革开放20多年来，乡镇企业发展迅速，华鹏集团从一个很小的企业，发展至今：公司拥有总资产3.83亿元，净资产2.1亿元，2000年实现销售4.36亿元，实现税后利润6100万元。集团厂区占地面积15万平方米，建筑面积12万平方米，公司现有员工1800余人，其中工程技术人员310余人，营销人员355人。公司拥有12家全资及控股公司，产业结构合理，品种系列齐全。荣获“中国乡镇企业最大经营规模和最高利税总额”企业称号，公司在全国输配电行业中排序第十六位。

目前在国内拥有很多著名的客户，如：中国三峡工程，核电站以及很多的国家重大工程，地铁工程、宝钢工程、股钢技术改造工程等等，除西藏外，全国各地几乎都有华鹏的客户。

（一）财务电算化阶段

华鹏集团的信息化管理，是从与当地计算机研究所合作搞电算化开始的。项目验收时，尝到了电算化甜头的华鹏，决定与研究所继续合作开发ERP。当时在扬州，华鹏应该算第一家涉及ERP的企业。1993年的ERP还是不完整的，也不能继承。开发了将近两年的时间，最终还是被搁浅。

（二）定项二次开发

2002年，华鹏与江苏信息大学（原南京气象学院）院校合作开发ERP，涉及质量管理、收费管理、知识管理、行政管理等，这次开发将近一年时间，劲头十足，但最终使用效果不尽如人意。各个模块之间没有共享，不能直接获得生产数据，实际上不是很成熟，或者不能称其为ERP。当时还成立了一个管理中心，人力、物力、财力上投入很多，但仍以以失败告终。

（三）全面ERP应用

第三次，2004年下半年，华鹏董事长提出，还是要上ERP。这次，我们选择和通用软件厂商合作。信息发布后，有八家软件公司来竞争。最终我们选定“***软件”作为合作伙伴。之所以选择“***”，有四点理由：第一，就全国而言，它的规模最大；第二，品牌值得信赖；第三，竞标时的性价比令人满意；最后一点是信誉度高。很多公司竞标时，可能会诋毁竞争对手。然而在我们与***咨询顾问的接触中，感觉其很诚恳，他们从不会贬低任何一家软件厂商，只是从自身保证，一定把最好的软件交给客户，相信大家能够互相支持，成功实施项目，这是我们选择***的一个重要原因。

我们与***在2004年底签署协议，2005年1月10日正式实施，产品涉及***ERP的全部模块。当时的考虑是：以前上过两次ERP，但效果都不理想。所以这次要么不上，要上就要把企业所有的管理都涵盖进来，做到一步到位。因此，***所有的模块我们都上了，包括从销售到集团财务，到供应链以及HR、OA。此外，我们还二次开发了量身定制的流程，和售后服务。

***ERP系统覆盖公司60个站点、21个帐套，管理22万多种料品。并且，我们的ERP有130多个终端，大概有近200多人在使用ERP。这次ERP的成功上线与以前的ERP相比，不同之处在于，以前两次实施的ERP没有实现各个业务部门的整合，而此次不仅将财务、供应链、生产制造、HR、OA实现了整合，同时通过OA系统将各个不同业务部门的管理都放进去了。可以说，公司方方面面都借助这次上ERP，改变过去“谁指挥谁就是管理” 的管理思想，改善企业的管理习惯。

6月9日，公司ERP系统上线，历经5个多月，公司自上而下，从各方面的反馈信息来看，***软件非常适合我们公司，细化管理很到位。见证ERP实施全过程，引发五点切身体会

以上是对，华鹏的信息化历程和这半年工作的简单回顾，我感触颇深，归纳为5点体会：

第一个体会是：领导的重视是ERP成功的关键，这一点非常重要。

前期我们也做过ERP，但均以失败告终。原因之一是领导对ERP的认识程度没有现在高。过去总是依靠搞软件的同志去做，不论是计算机研究所或者气象学院，都没有专门的组织结构开展这项工作。设计人员应该亲自到车间部门了解情况，对于新单位，他要完全理解其中的生产流程，这点比较困难，需要消耗很大精力。做软件如果缺少领导的直接介入，成功把握小，效果也不理想。但这次不同以往，公司董事长亲自领导，亲自监督，在启动会上向大家宣布，这次我们和***合作的ERP是一把手工程，每一个领导必须亲自介入指导，必须亲自去学习，掌握ERP，否则就自动离岗。

作为一把手工程，华鹏郭总曾经说过一句话：对信息化的认识用两句话来形容，第一，不折不扣，我们去执行，没有任何借口，没有任何原因，这是一个出路；第二，如果一个人走，那么我在这，如果全部走，我就立刻关门。

举个小例子，在华鹏集团平常开会总有人迟到，唯独只有关于信息化、关于ERP没有人敢迟到。华鹏是一个乡镇企业，员工中约90％来自当地老百姓，子公司的一些上层干部也是当地的，他们从农民变成产业工人的过程中，仍然带有很多旧习惯，开会经常有人迟到，令人头痛。但是这次搞ERP，每次会议我都亲自主持，说好8点钟开会，没有人迟到三分钟的，这可能有两点原因，第一，老板要来，没人敢迟到；第二，我本身很严肃，对管理要求比较严格，这是一种约束制度，你要是开会不来，我就一定开除，不容置疑。

第二点体会：成立专门的项目小组是ERP成功的前提。

首先自我介绍下，我今年67岁，在机电行业干了四十七八年，在机关呆了三十多年，一直从事企业管理的领导工作，在气象局担任企管处处长。企业管理大部分是人为进行的，通过各种管理的理念以及管理的思维、手段来加强。而ERP是完全通过计算机管理的，这是一个道理。所以说，要想搞好ERP，没有一个懂管理的队伍，没有一个很好的组织作为保证的话，成功的把握就不大。我在管理部门当主任，以前也要抓管理，现在不接受其他任务，带领一批大学生全力以赴实施ERP。项目组中，我带的大学生都是工商管理的本科生及以上学历，是可以来开展这项工作，这样的团队确实是给ERP添砖加瓦，这样的项目组在江苏企管界也是比较著名的。第三个体会是设计技术接口。

我们有自己的CAD软件，合作开发中我们采用自己的管理思想和设计技术，加上南京计算机管理的应用，开发了应用软件，对这次ERP起到很大的支持作用。所以通过计算接口对我们的设计起到了很大的辅助功能。这个CAD软件里有价格、用料的规格型号等，对我们了解生产成本，报幕清单非常容易。只要你需要，它就能告诉你，成本是多少，报价准确性也比较高。这次与***合作的ERP应该说是一个珠联璧合。第四点体会是，搞好基础设施是上好ERP的先决条件。

从这几个月的经历来看，前期的基础设施非常重要，如果前期做不好，很容易导致后期错误的出现。前期我们花了近一个半月的时间，进行基础设施建设。如基础数据库我们进行了分工，静态数据的录入，和动态数据的录入都离不开这个基础工作。从编码规则到存货的分类，从资源到工作中心等等，我们都开展了非常细致的工作。这些前期工作做好了，对后期上ERP大大减少工作量，减少错误，起到至关重要的作用。目前的料品有22万吨，这22万吨料品需要重新编制编码进入数据库，工作量非常大。有的同志连续两三个晚上不睡觉，有时甚至工作到天亮，非常辛苦。但是只有基础工作做好了，才能使后期工作顺利开展。我们模拟手工做的报表进行测试，有的子公司第一单就成功了，有的子公司不放心，进行了三四次都是非常成功，这说明基础工作做好了，为上线解决了很多问题。

最后一个体会是：真诚的合作是上好ERP成功的必由之路，也是必然的保证。

***软件公司和华鹏集团进行ERP项目的合作是非常愉快的，我们建立了深厚的友谊，双方都倾注了全部的心血，***公司全力以赴为华鹏集团的ERP投入了大量的人力，许多专家和设施顾问都亲临现场，进行非常有效的指导。同时华鹏人也不懈努力，倾注了大量的辛苦和心血。双方友好配合，优势互补，其间***公司多次现场指导、培训，同时华鹏自己设计了很多流程，减少了***的前期调研工作，双方取长补短，合作融洽。这次上线比较块，而且模式工作量是可想而知的。所以我们体会到上ERP必须要双方真诚合作，而且必须是双赢的。