对品牌房地产企业导入CRM系统的认识

对品牌房地产企业导入CRM系统的认识

房地产行业信息管理系统应用现状

国内房地产的发展经历了不同的阶段，不同阶段的房地产公司对信息化的需求也是不同的，从单一的财务系统、人事工资、合同档案；到售楼系统、租赁系统、物业管理系统、服务调度系统；到整合的办公系统、电子商务网站等；再到以CRM、ERP为主的EAI系统应用。

不同类型、不同规模的房地产企业对信息管理系统的需求也是不同的。

房地产行业主要分成三部分：发展商（开发公司）、代销商（经纪公司）、物业管理公司。

发展商又可分为具有雄厚资金或融资能力，规范的管理，丰富的土地储备，可持续和跨区域开发经营的大型品牌公司，如：深圳的万科、招商、中海、金地、华侨城，广洲的珠江、富力，上海的上房、绿地、世茂，北京的天鸿、华润、中远、城开集团、万通，大连万达等国内知名企业，此为第一集团。

第二集团主要是因资金及规模限制做滚动开发的专业开发公司，大多集中在省会城市或大中城市，其中也不乏品牌企业。

第三集团主要为项目开发公司，存在很大投机性和短期行为。

代理商主要为专业的房地产策划和销售公司，利用先进的销售理念、销售模式、管理体系和丰富的客户资源、市场经验帮助开发商迅速回收部分资金，如中原、伟业、戴德粱行、世联等。

物业公司分为相对独立、跨地区、有品牌的专业公司，如中海、中原、亿方等和依附于某一发展商或项目公司封盘后转变而来的公司。

涉及房地产业务公司的定位不同、规模不同、发展战略不同、经营范围不同，都决定了他们所选用的信息管理系统的不同。

CRM系统的应用是房地产企业的发展趋势

客户是房地产的根本，谁掌握了客户，谁就掌握了市场。从项目定位、市场营销、价格策划、客户服务无不围绕客户和客户需要来诉求，随着以客户为中心理念的深入人心，客户关系管理（CRM）系统的应用显得由为迫切，因为对于品牌企业来说开发是持续的，而客户的价值也是持续的。

创智CRM是以"客户为中心"为宗旨，以客户生命周期为线索，根据客户需求整合相关业务部门的工作流程，以IT技术（CRM软件系统整体解决方案）为工具，辅之已相关的工作规范和制度（ISO9000），提升公司的营销能力和服务质量，从而达到增加公司利润和市场占有率，打造公司品牌的目的。其最大特点是：客户管理与业务的整合，过程管理和结果管理的有机结合。

其他房地产业务系统（售楼系统、物业系统、服务调度系统）则是以传统的"以产品为中心"的视角开展工作的（在上个世纪90年代设计售楼系统的时候，CRM管理理念还没有进入到中国），以各自独立的业务部门（销售、市场、物业）的业务为线索，实现工作过程的手工到计算机操作的转变，虽然可以规范工作流程，提高工作效率，但由于是围绕业务开展工作，从产品位出发点的，而各部门业务的不同，客户信息侧重点不同从而不自觉的形成信息孤岛，和为局部服务的片面的客户信息，我们看到售楼系统中的客户信息根本无法反映客户的全貌，连个客户编码都没有，对于客户动态的信息就更加谈不上了，售楼系统更注重结果（售楼合同）的管理。

1． 应用对象不同

创智CRM更适合房地产开发商第一集团、第二集团中的企业应用以及代销商中的大型品牌企业，是企业级的信息管理系统。销售部、市场部、客服部、物业公司分别使用相应的模块，客户资源可以为公司所有部门共同享用，数据统一、准确和全面。由于原有业务系统在创智CRM平台上可以被集成进来或干脆被替代掉。

售楼系统、物业系统、客户服务调度系统只适合于房地产企业发展的初级阶段。

2．强调的主体不同

创智CRM强调的是人（客户），根据客户从购买意向群体-潜在客户-签约客户（准业主）--业主-二次置业、交叉消费或客户推荐等整个客户生命周期中不同的需求而展开自己的工作，充分调动了企业内各部门的资源，包括售前、售中、售后。并且循环往复，周而复始的进行下去，不断的使客户价值最大化。

业务系统强调的是楼盘或客户某一阶段的客户的需求，将随着业务的结束（收盘）或销售公司、物业公司的更换而结束，潜在客户及关怀也随之消失。服务也多指售后服务，如服务调度系统多用在物业公司。

3．CRM通过客户辐射到跨区域或地域的不同项目

不论公司采用采用何种销体制（代理、联合、自销），何种物业管理方式（委托管理、自管），通过CRM都能够将客户团结在自己周围，从而提升公司的品牌。

由于采用的销售方式和物业管理方式的不同，存在多个代理商、物业公司销售或管理同一开发商不同项目的可能，业务系统往往只是局限于某个区域的某个项目，使管理部门只关心自己管辖范围内的客户，不利于突出开发商自身品牌。

4．CRM通过客户资料的收集、分析、判断，发现新的机会

CRM通过对客户信息的处理，在合理的时间合适的理由对客户进行跟踪和关怀，以增加新的销售能力；同时通过各种渠道与客户进行互动，及时准确地解决客户投诉，监督处理过程，提高服务质量。

而传统的业务系统仅仅强调的是业务受理，其更多的是对结果的处理。

5、CRM是为企业量身定制

CRM房地产整体解决方案是为企业量身定制的，它采用世界上最新的管理理念、技术和手段去改造企业，解决企业在存在的诸多问题，从而为企业带来巨大经济效益，而不是简单的出售一套软件系统。其中很多的部分是管理咨询、培训、服务。而传统的业务系统多为光盘软件，针对某一部门的单一应用，即使拼凑起来，形成总体方案，缺乏针对性。

引进CRM需注意的问题

1．企业实施CRM主要有6个重要领域

理念、战略、战术、技术、技能、业务过程。其中，理念是CRM成功的关键，它是CRM实施应用的基础和土壤。任何工作的开展都要有指导思想，某些业务系统供应商认为CRM理念超越实际是很荒谬的，即使是业务系统也要有先进的理念做指导才能成功，CRM理念不是强加的，而是市场发展的需要，创智CRM正是把理念和业务流程有机结合起来的产物。

2．房地产企业信息化建设基础较为薄弱，到底是谁先谁后

我们认为这要根据企业特点来决定，房地产业不是传统意义上的制造业、商业、服务业，而是资源整合型企业，客户的需求、合作伙伴的管理、客户的服务、品牌的树立远远重要于房屋的生产，所以CRM更适合于房地产业的应用。

3．确立合理的项目实施目标

CRM系统的实施必须要有明确远景规划和近期实现目标。管理者制定规划与目标时，既要考虑企业内部的现状和实际管理水平，同时也要看到外部市场对企业的要求与挑战。没有一种固定的方法或公式可以使企业轻易地得出这样的目标。在确立目标的过程中，企业必须清楚建立CRM系统的初衷是什么。是由于市场上的竞争对手采用了有效的CRM管理手段吗？还是为了加强客户服务的力量？这些问题都将是企业在建立CRM项目前必须明确给出答案的问题。只有明确实施CRM系统的初始原因，才能给出适合企业自身的CRM远景规划和近期实现目标。

有了明确的规划和目标，接下来需要考虑这一目标是否符合企业的长远发展计划，是否已得到企业内部各层人员的认同。如果这一目标与企业的长远发展计划间存在差距，这样的差距会带来什么样的影响？这种影响是否是企业能够接受和承受的？最为重要的是，企业各层人员都能够认同这个长远规划和目标，并为这一目标做好相应的准备。

作为CRM项目的负责人，必须将已经形成并得到企业内部一致认同的明确的远景规划和近期实现目标落实成文字，明确业务目标、实现周期和预期收益等内容。这一份文件将是整个项目实施过程中最有价值的文件之一。它既是项目启动前企业对CRM项目共同认识的文字体现，也是实施进程中的目标和方向，同时也是在项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。

4。高层管理者的理解与支持

高层管理者对CRM项目实施的支持、理解与承诺是项目成功的关键因素之一。缺乏管理者支持与承诺会对项目实施带来很大的负面影响，甚至可以使项目在启动时就已经举步维艰了。要得到管理者的支持与承诺首先要求管理者必须对项目有相当的参与程度，进而能够对项目实施有一定理解。CRM系统实施所影响到的部门的高层领导应成为项目的发起人或发起的参与者， CRM系统的实现目标、业务范围等信息应当经由他们传递给相关部门和人员。

5。让业务来驱动CRM项目的实施

CRM系统是为了建立一套以客户为中心的销售服务体系，因此CRM系统的实施应当是以业务过程来驱动的。IT技术为CRM系统的实现提供了技术可能性，但CRM真正的驱动力应来源于业务本身。CRM项目的实施必须要把握软件提供的先进技术与企业目前的运作流程间的平衡点，以项目实施的目标来考虑当前阶段的实施方向。同时，也要注意任何一套CRM系统在对企业进行实施时都要做一定程度上的配置修改与调整，不应为了单纯适应软件限制而全盘放弃企业有特点有优势的流程处理。

6。有效地控制变更

项目实施不可避免地会使业务流程发生变化，同时也会影响到人员岗位和职责的变化，甚至引起部分组织结构的调整。如何将这些变化带来的消极影响降到最低，如何使企业内所有相关部门和人员认同并接受这一变化，是项目负责人将面临的严重挑战。新系统的实施还需要考虑对业务用户的各种培训，以及为配合新流程的相应的外部管理规定的制定等内容，这些内容都可以列入到变更管理的范围之中。

7。项目实施组织结构的建立

项目组成员会由企业内部成员和外部的实施伙伴共同组成。内部人员主要是企业高层领导、相关实施部门的业务骨干和IT技术人员。业务骨干的挑选要十分谨慎，他们应当真正熟悉企业目前的运作，并对流程具备一定的发言权和权威性，必须全职、全程地参与项目工作。

保证项目组成员的稳定性也是项目成功的关键因素之一。在项目实施的初期，人员的调整带来的影响较小。随着项目实施进程的推进，人员的变动对项目带来的不利影响会越发突出。最常见的问题是离开的人员曾经参与系统的各类培训，对系统的实现功能十分了解，且参与了新系统的流程定义过程，了解流程定义的原因和理由，了解新流程与现有流程不同之处和改变原因。而新加入项目组的成员不但要花很长的一段时间熟悉系统，同时对新系统流程定义的前因后果也缺乏深入理解，由此可能会带来项目实施的拖延和企业内其他人员对项目实现结果和目标的怀疑。

8。明确项目人员的奖惩制度

CRM实施过程中会发生人员流动，也会出现工作人员的效率不高、情绪不积极等情况。针对上述情况，要求项目组在建立项目小组和人员定位时，一定要在企业内部达成共识，防止在项目实施其间对人员的随意抽调。同时，还必须对项目组成员的职责分工有明确定义，将每项任务落实到人，明确对个人的考核目标，对优秀人员予以奖励，不能完成任务的予以处罚。