将CRM应用推向信息化最前线

将CRM应用推向信息化最前线

一、对策

Wsdn.org建议：企业如果要对自身的CRM进行规划，应当首先从定义CRM的业务需求开始。然后把这个过程扩展到CRM集成和功能需求方面。接下来是考虑CRM系统对整个信息架构和数据组织架构的影响，可能会涉及到原有的系统(比如ERP系统)。同时企业的CRM规划，还必须要考虑除了基础设施型的解决方案，选取一些垂直方案作为补充。当然，如果企业的业务之间依赖程度不强的话，可以完全统统采用各种非常好的的垂直型CRM解决方案。如果有了这样的规划，还能在与大型CRM基础设施型的供应商谈判的过程中，取得主动的地位。有时企业可以通过很好的策略规划在短时间内获取竞争优势，比如说:企业先安装一个能够快速实施的专用的CRM产品，首先在市场上确立优势地位；然后在1、2年的时间内,凭借积累的经验再实施一套比较综合的、完整的CRM解决方案，取得长期的竞争优势。

在合适的情况下，企业不应盲目拒绝采用小型厂商的解决方案，Wsdn.org的StarOCRM 办公客户关系管理系统就是其中的代表之一因为小型厂商往往在理念创新和功能创新方面快于大厂商，只要在一定的时间之内服务跟得上，小型厂商往往能够帮助企业迅速取得市场优势地位。一般而言，采纳这种解决方案往往意味着:一笔投资会在一两年内“牺牲”。因为大的企业很快就会把成功的解决方案融入到自己的基础设施型的综合解决方案之中去，到时候免不了把已经实施的软件替换掉，但别忘了通过一段时间的使用，你已经取得了竞争优势，也比别人拥有更多的经验。

二、客户忠诚度

一家著名无线通讯供应商的市场总监抱怨，由于IT部门和CRM供应商一直在忙着处理公司庞杂的客户数据库，提升客户忠诚度的活动计划已经在她手里攥了十八个月了。与此同时，公司遭遇了典型的“漏斗”效应：现有客户纷纷转移到那些能提供更好的价值和日常通讯的电信供应商那里。

一旦遇上类似的问题，很多公司便如同嚼了颗酸葡萄般懊丧不已，有的甚至干脆就扼杀了实施中的项目。但是，还是有一些公司在积极和全面地收集、管理并使用客户数据。在每一次CRM及与客户论坛上，与会者都反复问同一个问题：请问我们现在要如何修正行动？怎样做才管用？有谁在这样做？请帮助我们充分利用资源接近客户，帮助我们创立战略、竞争优势等等。

要想创造并保持真正的客户忠诚，组织上下对顾客要有一个统一的认识，敏锐把握对每个顾客的需求变化并提供有效的服务。CRM是实现该目标的架构，而客户数据则是使这个架构得以运作的工程师、管道工和木匠。除了系统的设计、架构以及一些使用方法，CRM什么也不能提供。CRM有效性的核心是深入的、可靠的客户数据。

三、客户数据

这是由于很多公司都缺乏可用、准确、实时的客户数据，要不就是大多数企业的数据应用程序很差劲。数据仓库研究所（The Data Warehousing Institute）指出，2001年由于数据质量低给美国公司造成了大约6000万美金的损失。Gartner的调查发现，75%的主要企业还没有能力形成对顾客的统一认识。

大多数组织的绩效方面的问题都是由客户数据引起的：没有数据获取渠道，存储与管理不善，低效的数据共享与使用等等，不胜枚举。仅仅安装了管理数据的系统还远远不够，公司必须关注数据和以客户为中心。

四、从客户分类到细分

现在，理解客户信息的真正价值和影响比以往任何时候都更重要，这就需要共享与使用信息计划推动客户中心化。如果公司在收集与应用信息方面表现突出，又能超越纯粹的交易关系，给顾客提供真正的、可感知的价值，“可细分的”客户信息赋予的价值一定会变成现实。您可以参看StarOCRM系统的灵活的客户分类细分.

首先，我们要明白什么叫“可细分性（Divisibility）”。为了在销售、市场以及客户服务活动中使用，企业提出了“客户分类”（customer segmentation）概念。一般这种“分类”是以人口统计学特征、生活习性、近期购买频率等指标来进行的。但是，顾客特性远比这复杂得多，他们在不同的购买或服务应用情况下有不同的需求。

供应商通过更好的分类确实可以改善他们的客户流程，但这样依然不够，除非他们能了解更多的顾客需求、问题、期望以及不满等等。而且，只有在适当的时间以适当的方式分享与应用顾客信息，企业所做的深入探究才会有所收获。

当供应商很好地了解顾客并为他们优化价值，“客户细分”才有可能实现。这已经超出了一对一的关系以及营销行为，而需要去了解客户随时随地的不断变化的需求。