罗马非一日建成，信息化非一蹴而就

罗马非一日建成，信息化非一蹴而就

在同许多企业进行接触时，许多从事企业信息化方面的负责人总有这样一种认为，即信息化对企业而言就只搞一次，若实行信息化则要上最好的系统，用最好的技术，这样信息化就能取得很好的成就，就能为企业带来持久的优势，总期望在信息化时将企业若干管理问题一并解决，毕其功于一役。在他们潜意识里，只要有了知名的软件、先进的技术、良好的培训与实施信息化建设就能取得极大成功，只搞一次就能解决企业经营中存在的所有问题，为企业带来一劳永逸的收获。这种想法其实大为不妥，主要有以下几方面原因：

其一、管理因时而异

信息化是为了解决一段时间内企业管理中存在的突出问题，提高企业的竞争能力的一个有效手段，但是企业的管理问题是随着经营环境的变化而呈现出不同的侧重，因此信息化时在不同的时段也应当有不同的侧重。现在企业生存在一个不确定的环境中，消费者需求在不断变化、技术在不断进步、竞争越来越激烈，随着企业的生存发展，当企业以前突出的问题解决了后，以前不突出的问题又呈现出来了，此时再用原有的方式解决新的突出问题已不能再奏效了，因此得寻求新的解决办法来解决新的突出问题。

一家中型化工企业九十年代初期生产某基础化工原料系列产品，年产量六万吨，当时企业生产工艺没有改进，市场竞争并不激烈，产品销售平稳，其产品核算体系较为简单，但是财务核算仍然用传统的手工方式进行，费时、费力。比如要知道某月的生产成本、管理费用，某几个月的平均生产成本，与平均管理费用，财务人员竟然要花费用数周的时间来计算归集成本和管理费用，并且数据可靠性较差，此时企业经营中的突出问题是能较快地知道该产品的生产成本，企业的各项经营费用，以及企业的经营利润。因此该企业在进行信息化时并未选用国外的某知名MRPII系统，而是选用了一套财务管理核算系统。

到九十年代中期，该企业由于上了一条新产品线，产品系列增加到了两个，产量也由原来的六万吨增加到了二十九万吨，此时企业的生产工艺也更新改造了，市场上的竞争也趋激烈新增加了一些新的同类生产厂家，客户对价格越来越敏感，市场营销措施起的作用日益增大，不同产品间的费用核算也比以前复杂，此时企业管理中突出的问题是怎样更好地满足日益挑剔的客户需求，更好地降低产品生产成本与经营费用，这时以前的财务部门级核算信息系统已不能再满足企业的管理需要了，因此该企业在进行信息化建设时选择了能满足其管理需要的一套ERP系统，在企业进行应用以解决此时企业经营中的突出问题。

该公司实施ERP后，企业管理效率大大提高，降低了管理成本，增强了市场应变能力，使企业发展处于良好的管理环境之中。到2000年为止，该公司连续5年保持销售收入快速增长，利润大幅度上升，2000年实现销售收入13.9亿元，利润6004万元，分别比去年增长81%和18%。该公司实施ERP后从组织结构到管理模式均发生了较大的变化，管理费用大大降低。其分公司目前仅有管理人员40人，操作人员600人，而相同规模的国内同类型企业中，操作人员至少要有2500人。此外，由于采取了厂家预订制度，采购人员每次进货都要货比三家，价格只能下降，不能提高（市场发生重大波动除外），超价和开拓新厂家要申报。仅此一项制度每年可为企业节约600万～800万元支出，市场变化大时可节约1000多万元。

以上这家企业信息化成功表明并非只有知名的软件系统才能保障企业信息化的成功，由此可见，企业信息化不是信息化盲目地追求系统的知名度和先进性，信息化不是一蹴而就，一劳永逸的；信息化要取得成功则首先是要服从于企业管理的需要并随着管理关注重点的变化而作相应信息化工作调整，使之随着企业经营环境的变化而因势利导。

其二、信息技术日新月异

信息技术在不断地向前发展，网络、计算机、系统软件每过一段时间就有一次大的发展，今天适度先进或是非常先进的系统可能第二年就是一般的系统了；信息化的技术基础是信息技术，众所周知信息技术的发展可以说是日新月异，信息设备的价格也是从高到低、由贵族化到平民化，呈现下降趋势，以今天的电脑芯片为例，每一个月同一型号的芯片价格均平均下降30%左右，小型机价格由期初的数十万美金到二十多万人民币，网络架构也从集中式到分布式，软件结构也从C/S结构到B/S结构转变，其价格也从以前的数千万到现在的几百万，因此在信息化时，如果一味地追求技术上的先进性，则一方面上讲投入不菲，今天先进的技术，可能第二年就只能算是给信息化建设加大成本；另一方面，如果管理业务上对系统的运算要求不高，则先进的技术设施只能形成信息化建设的极大浪费。

笔者曾在某大型化工集团信息中心见到八十年代末期的三十多万美金的小型机级部门应用，而如今这些价钱不菲的设备只是静静地躺在中心机房的角落里，仿佛在默默地诉说着计算机应用的历史。   其三，信息化不同阶段对人员素质有不同的要求  如果没有一批既有信息化知识技能又有管理业务技能的人才使用系统则可能在企业内形成一种有好的系统但没有好的使用和维护，最终结果是使信息化效果大打折扣甚至使企业陷入IT黑洞；如果没有对提高员工或组织能力对信息的理解力，或者没有考虑一到员工或组织对信息化的理解力的话，信息化投资最后结果是没有对应信息素质的人员去进行信息化的运用创新。

东部沿海某卷烟厂，在九十年代期初就投入数千万元，进行信息化建设，该企业选择的是国外某知名软件产品，信息化设施在投入不菲，结果是这些设施与软件在实施人员走后竟然沦落到没有使用的摆设，数千万元的投入就这样打了水漂，流进IT黑洞无无声无息，这样的例子并非个案，在全国还有很多，就拿烟草行业来讲就还有西部某厂也是同样的情况。

可见，企业信息化是一个与企业内部员工信息化认识与企业信息化层次的匹配过程。

一）不同层次人员信息化认识与信息化匹配程度  1、企业高层的信息化认知主要表现为，企业高层对信息化对公司带来的作用和优势的理解，企业信息化的相关如实施模式、服务方式，管理咨询等相关知识上；企业高层信息化认知与企业信息化的匹配主要体现在，企业信息化在本企业实施会带来多大的收益，对企业的作用有多大，是否有必要进行信息化，怎样进行信息化、信息的范围及深度等。

若高层对信息化的认知度不高，则企业信息化匹配度不高，企业信息化的基础不存在。这时就需要对企业高层进行信息化的理念、作用、意义等内容的培训，才能将企业信息化工作推向前进。若此时匆匆地将企业信息化往前推进，则欲速则不达，信息化失败可能的性就非常高。很多失败的案例原因正是出在这里。

若企业高层信息化的认知程度高，则企业信息化匹配程度高，此时企业信息化的基础条件在高层已具备，这时对高层的培训重点应放在信息化与企业变革的可行性，变革的作用，管理流程的设计等内容上。

2、企业中层人员对信息化的认知主要表现在，信息化公司的作用，信息化对企业中层人员自身管理权限的影响，职业生涯影响等，企业中层人员对企业信息化的认知程度不高，误认为企业信息化就是削藩，就是杯酒释兵权，使自己为之奋斗的多年的管理权被剥夺，或者是既得利益丧失，则企业中层人员信息化认识与企业信息化匹配程度不高，若此时进行信息化则中层对其所管部门的信息化贯彻力度不够大，或是阳奉阴违，使信息化效果大打折扣。

若企业中层信息化的认知程度高，则企业信息化匹配程度高，此时对企业中层的信息化培训就应当转向如何注重市场数据的分析，注重数据模型的建立，注重对业务流程的实施上。

3、基层人员对信息化的认识主要表现在，信息化对公司的作用，信息化对基层工作岗位的设计影响，信息化对传统使用习惯的冲击程度，信息化对事务处理的影响，信息化提高的效率与工作量等，是若操作人员对信息化认知程度不高，误认为是信息化就是精简裁员，或认为信息化就高科技，操作人员无论如何也学不会，如果是以前有部门信息化的人员不愿意改变已形成的使用习惯，则基层人员信息化认识与企业信息化匹配度不高，此时进行信息化则在操作层面上就会出现木桶原理的“短板”现象，最终埋葬掉企业所有的信息化激情。

若企业基层信息化的认知程度高，则企业信息化匹配程度高，此时对企业基层的信息化培训与实施就应侧重在数据的收集和整理、分析上，流程业务的作执行上。  二）、不同信息化层次与人员素质匹配程度  一般来讲企业信息化有三个基本层次，第一个基本层次是取传统的手工操作，提高事务处理效率；第二个基本层次是注重管理数据的统计分析，并找出一般性的管理规律；第三个层次是将找出的一般性规律上升到组织层面的对应管理制度，最终提高企业的管理水平。不同的企业由于其管理基础不一，信息化程度不一，因此其所处的信息化层次就不一样，最终在进行信息化时对企业人的信息化素质要求也相应不一致，第一个层次要求的是手工操作技巧，第二个层次要求的是分析建模能力，第三个层次要求的是组织应变能力、员工执行能力，但在传统的信息化过程中，信息化实施方只注重操作能力和分析能力，对建模能力与决策能力、执行能力的培养上注重不够，企业信息化中需要企业人员对信息化的认知程度、态度及人员所必需的信息技能，是决定一个企业信息化能否取得成功的一个关键因素之一。

笔者曾接触到一家化工制造企业，其信息化建设已上升到了企业制度化管理的层次，但今年初该企业托管了另一家造纸企业，但是对该造纸企业进行信息化规划时，规划人员充分考虑到其员工信息化素质与信息化的匹配程度比较低的因素，因而只采取初期信息化培训，信息化操作的办法，而非采取搬照化工制造企业信息化方式，从而走出了一条不同的信息化建设之路。

可见，实施信息化时，具有不同的企业信息化层次，具有不同的信息化技能的企业员工，其信息化的实施方法与侧重都是不一样的，既便是同一企业的不同信息化阶段，其信息化的内容与方法也不一样，因此从信息化对人员的技能要求是逐步由操作层到数据收集分析层面再到管理制度层的一个阶梯过程，从这个角度上看企业信息化不可能毕其功于一役。

综上，企业信息化建设是一个持续的优化，改进的过程，并非是一蹴而就的，因此企业在进行信息化建设时没有捷径可走，只能是总体规划，略有领先的步伐与时代保持同步方能驶上信息化的快车道，若不顾企业自身资源条件一味强调最优、最新，则只是“养在深闺无人识，系统己成老爷车”。(e-works)