对话：选管理软件是个性化还是标准化

对话：选管理软件是个性化还是标准化

【信息化】

背景：

周五到客户处拜访，他们是某细分行业的老大，09年年初要上ERP，当时选型了一个实力不是最强的B厂商，本说一个多月就可以上线成功，我在09年9月间规划产品时和他们交流过，半年了还是一堆问题，前两天听说最后还是废了B，换了***的。这次过去也想听听他们的评价。

刚开始介绍我们的产品，他们管这块的S经理就皱眉：当时B也是很强调个性化的，我们说什么特性功能，他们负责实施的项目经理也很热情、很尽心的改，可最后是越改越乱，问题越改越大。而我们通过前后两次上系统，梳理了自己的业务过程，大部分还是通用的，所以最终是我们改、把我们的业务往***的标准流程上改，毕竟他们做了那么多的企业，提炼出来的总有其合理性。

我：这个问题首先是管理软件的价值何在?每家企业其业务都不尽相同，即便大的脉络相同，但细枝末节总是不同的吧，怎么可能完全一样、完全标准化?企业能挣钱就在于其与众不同、能提供别人提供不了的东西，否则只有拼价格、拼成本了。所以说，业务独特是普遍的、也是应该的。而作为业务运营的支撑，管理消息系统是要适应业务的，所以管理软件个性化才有价值。

S经理：道理是这么说，但所谓的业务特性是否有价值呢?(然后举了一个他们实际提出让B实现的例子)花了很大的代价，但最后实际用起来也没我们想象中的有用，所以在***的实施中取消了。

我：你们当初认为这个业务特性有用，这一定是你们在业务中有需要，最后又取消一是上了系统感觉价值不是很大，二是对管理系统的定制付出了很大的代价，你们最后觉得得不偿失。但有个问题，如果你们一直只使用标准软件的标准过程，那么如果这个业务特性真的有非常大的价值，而你们不愿意、不敢进行尝试，是否是你们的损失呢?如果这个业务特性是关键性的，你们取消了，而竞争对手却上了，因此动摇了你们的市场地位的时候你们还会坚持标准化吗?

我：提出标准化是为了降低定制的风险和成本，但相应的却限制了企业对市场的反应、适应和探索，一句话：避免风险的同时却失去了机会。

S经理：有道理。可前后两次的上系统却让我们感觉个性化太危险了，B就因为个性化定制最后才只能被废掉的。

我(正好借机鼓吹一下我们的产品如何如何以定制为核心，最后)：我们的产品可以让你个性化定制的成本不过是每月200、300块，错了就错了，废掉不用，或再来尝试其它的实现呗，那你还会不愿尝试个性化吗?

S经理：实施人员有那个能力来判断个性化是否合适吗?如果业务特性本就是错误的，他做的再努力、再好有什么用，只会把系统越搞越乱的啊。

我：你这个还是被******们锁在项目的套路里，标准套装软件功能都是通过一个个客户积累起来的，做了这么多客户以后彼此之间在功能上能有多大的区别，不都是大而全嘛。功能差不多，那就只能拼价格，拼价格还要能赚钱就只能在实施时想办法，其它部分能有多少水分挤?!还不是省实施的人工，一省工时，所以鼓吹标准化流程的威力;二省实施人员的单位成本，所以投标时的是专家、实施的时候露两面以后在现场实际做的一定是没经验的。这样的实施怎么谈个性化定制?!所以当时B能做好才怪!

S经理：是这样?我承认你说的：管理软件只有定制才有价值!可你们怎么解决个性化定制既是我们需要的，而成本也是你们能承受的。

我：定制才有价值，可成本才是关键!很敏锐:) 这个问题要分开来看：

第一，大部分的定制都是细枝末节，都是在标准流程、标准处理上有针对性的小范围进行修改，对吧，这个对服务工程师的要求是不高的吧;

第二，在你们的价值链中，关键环节只有你们更懂，所以对这部分的定制一定是你们指导我们来做，你们懂业务、我们懂IT，所以是你们指导我们用IT来实现你们的核心业务、优化你们的核心业务、提升你们的核心业务能力，这个过程难道是我们双方不经过合作不做尝试之前就有人已经明白了、确定了、敢保证了?!这一定是一个逐步的试错过程、改进过程嘛，我们的服务工程师只要做到熟悉我们工具的特性、清楚我们系统的能力边界、做好双方的沟通不就行了吗?

第三，在某些必需的业务辅助环节，如会计、仓储等等，你们和我们都不是那么专业，不过难道这些辅助环节是关注热点吗?大部分情况是很长时间才需要定制、优化的吧，不会月月、天天、时时要进行定制吧，那这种情况我们只要外包就可以了，找一家专长于此的，有需要我们就联络他提供定制指导，你们出一个专项的定制费用，一次一两千块，这是有需要就干，不需要就算，实在不想出钱就忍忍呗，反正也就是辅助环节，只会难受而不会事关生死

我：说的简单点，只要我们能把成本大幅度降到现有产品的十分之一、甚至是百分之一，那么个性化定制就更有价值，对吧?!

这还用问吗?!