【 资讯】 2009年，丰田接近1000万辆的庞大召回事件让人震惊。在攫取全球市场过程中，丰田是否牺牲了质量曾引发了激烈的争论......
在时隔“丰田召回门”一年多之后，恒耀中国企业总裁兼执行长曾龙山回忆并慨叹道：“汽车行业整个供应链上的企业做的都是良心事业，哪怕只有一点疏忽，都可能会造成日后的重大事故。”
“做好小小螺母，不断创新、不断改良”，是曾龙山所领导的恒耀集团上上下下所奉行的宗旨。
以 恒耀信息化启示：管理创新的实现之路
【 资讯】 2009年，丰田接近1000万辆的庞大召回事件让人震惊。在攫取全球市场过程中，丰田是否牺牲了质量曾引发了激烈的争论......
在时隔“丰田召回门”一年多之后，恒耀中国企业总裁兼执行长曾龙山回忆并慨叹道：“汽车行业整个供应链上的企业做的都是良心事业，哪怕只有一点疏忽，都可能会造成日后的重大事故。”
“做好小小螺母，不断创新、不断改良”，是曾龙山所领导的恒耀集团上上下下所奉行的宗旨。
以资本为名，迎接ERP
厦门恒耀金属有限公司是一家台资企业，从1995年成立开始，短短十几年的发展，在厦门先后并购投资了三家生产汽机车零部件、汽机车高品质螺帽、风力发电机紧固件、大型螺栓的企业，同时在上海、苏州并购或控股关联企业，成长为一家多地点、多组织经营的集团公司。
与读者熟知的台湾一些电子类的代工企业类似，汽车零件生产商也是属于利润较低的行业，由于供应链的“龙头老大”通常是汽车厂家，零部件企业被迫追求“最低的价格、最快的速度”。“钱不好赚，利润不高，风险又大。”恒耀中国企业总裁兼执行长曾龙山这样概况了公司的特点。
与一些压低成本的代工企业不同的是，恒耀集团预开辟一个崭新的模式--向管理要效率。“传统行业的竞争都很激烈，走向前端、创新和改良，这样才能拥有你的未来。创新说起来容易，做起来又是很复杂，创新首先是管理方面的创新。”曾龙山说。
厦门恒耀集团生产车间
对螺母行业来讲，基本属于标准化产品，但也有个性化需求；加之集团属于典型的多组织、多工厂的企业，各个分公司独立经营核算。多组织统一接单控管；多组织接单，各个分组织出货、开票；多组织的库存调拨...
这一系列的问题听起来有些复杂，但是贯穿在这些组织之间的，无疑是大量的信息及流程的传递。“前进的脚步从没停止，但是面临全球竞争、面临管理升级、面临加速发展，必须借助先进的管理工具。”曾龙山对eNet记者表示。
据了解，恒耀的信息化并不是一片空白，“总公司原来应用的是***U8软件，但随着多组织的协同需求越来越大，原来的ERP软件已经不能适应，重新选型升级成了必须要做的事。”恒耀集团资讯部总经理陈健明说。
台湾与大陆，信息化两条线
厦门恒耀是台资企业，而在台湾制造业20年腾飞历史中，通过信息化来规范整个生产流程，从而实现对产品质量的提升及成本的有效控制是赢取高附加值的关键。恒耀在台湾的母公司，同样经历了类似的过程，陈健明回忆说，“从6-7年前开始，在台湾最开始走自行开发ERP的路线，通过开发ERP，实施团队也积累了很多信息化的宝贵经验。”
但是，厦门恒耀最终选择了与台湾不同的信息化路线，据陈健明分析，其主要的原因是：“一是，厦门恒耀集团部门、分公司较多，需要构建一个完整的系统，工程量浩大；二是，各分公司要独立管理...”经过这几个原因的考虑，公司决定选择购买ERP软件。
2008年底，厦门恒耀开始了ERP的升级选型工作。信息化项目合作伙伴的选择往往是ERP建设中面临的首个难题，对于恒耀来说也无例外。而与其他一些企业有所不同的是，恒耀一开始就排除了国外ERP厂商，将其范围锁定在中国本土ERP厂商，“没有选择国外的ERP，主要是怕‘水土不服’，除此之外也有性价比方面的考虑。”陈健明说。
但国产ERP厂商也不在少数，陈健明认为有几个方面制约着选型，“首先，ERP厂商的条件和规模是首要的考核因素，我们希望它是这个行业里稳捷发展的公司；其次，要在技术方面有前瞻性和领先性。最后，ERP咨询和实施团队的专业性也很重要。”
经过几轮筛选，***U9进入了恒耀的视线，“其多组织组件化，依据组织的变更，流程的再造，可以灵活调整。”陈健明说，“除此之外，***Smart方法论也可以贴近我们的需求。”
