客户关系管理系统实施的突破口

客户关系管理系统实施的突破口

在CRM实施的过程中，过于依赖技术部门的力量，对客户管理的作用和意义缺少全方位的认识，同时也缺少对整个客户关系管理体系的规划构建，使得CRM上线缺少临门一脚。在如何推进信息系统的实施方面不知如何用力。单纯依赖IT部门的力量，使得推进工作阻力较大。而IT部门在系统开放上面，很容易忽略业务部门的需求。业务部门受原有工作习惯的影响，对系统上线心存抵触，这些都严重影响了企业信息化的进程。

要解决这些问题，绝非一朝一夕的事情，笔者结合自身的经验，提出以下几个方面的建议。

个人资源向公共资源的转化

CRM系统能加强公司对客户的精确管理，能提升公司对资源的整合能力，能协助公司实现营销的精细管理，话虽不错，但这些泛泛而谈其实让系统实施没有了价值。CRM涵盖的内容是非常广泛的，从营销管理到销售管理再到客户服务管理，都属于CRM的范围，但是每个企业都有自身特有的发展模式，所以针对企业特点，CRM系统实施也应有不同的内容和意义。

对业务员而言，客户管理的价值在于通过客户资源有规则的透明化，扩大了自己的销售机会，同时依靠公司的力量，对重点客户进行维护服务。

明确客户管理价值，对CRM系统实施的内容就有了比较清晰的认识。在这一阶段，CRM应该关注销售管理功能的运用，也就是在客户信息集中的基础上对销售机会进行有序地管理。同时，通过对客户的分类分级，挖掘重点客户，以便对销售机会进行管理的时候，合理匹配相应的资源。明确CRM的价值和内容，才是IT部门开始研发的时候。案例中系统开发过程虽然辛苦，却不得不面对闭门造车带来的尴尬。所以，技术部门在系统开发阶段，应广泛听取来自各方面的意见，当然，并不是说系统开发完全被业务部门的需求所左右，而是在保证核心功能的同时，在界面、操作等方面尽可能满足业务部门的要求。

管理制度先行

系统实施决不仅仅是单纯的IT问题，CRM系统只能起到客户管理的辅助作用，公司还应该考虑出台相应的客户管理的制度，完善整个客户管理体系。

需要做的，首先是梳理客户管理的制度体系，根据公司的战略发展目标，制定相应的客户管理制度，完善客户管理的标准，例如，建立客户的分类分级的标准，从而明确由公司统一管理的客户，需要调动公司高层资源进行拓展的客户等。其次，要建立客户信息共享的规则体系，在CRM实施的过程中，仅仅从技术角度解决了客户信息集中管理的问题，却没有出台相应的规则，所以员工对系统使用将会带来的改变，并没有全面的认识，只是一味地认为公司将会“夺走”自己的资源。

其实，这些问题都是可以通过明确规则来解决的：比如，规定客户信息录入系统后，一定期限内仍是录入者的个人资源，但是如果超过该期限后没有任何跟进，就由系统转为公共资源，由相关领导进行资源的再分配。这样，一方面能够刺激内部竞争，增强业务人员的竞争性，另一方面能更好地保持客户，避免客户的流失。对于业务员而言，虽然某种程度上自己的客户资源被共享，但是另一方面也可以得到其他业务员的客户资料，其实是增加了业务机会，提高了员工对使用系统的兴趣。

回归一把手掌控

系统实施是一把手工程，但是在实际运作过程中，往往由于不懂系统、工作繁忙等原因，一把手的力量被淡化了。遇到的一线操作人员的电脑使用水平较低、营销人员不愿把自己掌握的客户资源拿出来共享等问题，并不是由技术部所开发的客户管理系统的技术缺陷引起的。而是信息系统项目推进中所遇到的传统习惯惰性和信息私有思想的阻力，这些恰恰是应用客户管理系统所要解决的问题。

信息管理系统不单纯是一个技术系统，而首先是一个社会系统。信息管理系统是一个公司管理思想的集中体现。信息管理系统技术的复杂性，需用资源的密集性和用户需求的多样性仅是问题的一个方面，而更重要的则涉及管理思想、管理制度、管理方法、权力结构和人们习惯的变化。

建立实施领导小组

首先要建立以“一把手”为首、相关部门的领导参与的客户管理系统实施领导小组，并把原来的实施任务分解到项目应用的具体部门，让项目实施从技术部推着各地办事处走，变为办事处自身的要求，组织更多的力量和资源来推行系统实施。

客户管理系统的实施阻力主要来自于一线营销人员对于把原来自己私有的客户资源拿出来共享的恐慌。公司就应该消除这种思想上的问题，以利于客户管理系统的推行。首先公司要认可营销人员对于客户开发的工作业绩和价值，可以通过一次性客户开发奖励和享有所开发客户以后订货数量的一定比例提成这些政策的倾斜，来鼓励营销人员对客户资源开发的积极性和消除共享客户资源自身吃亏的思想恐慌。另外可以通过系统演示表明客户管理系统的优越性，例如营销人员公开自己的客户资源的同时也共享了其它人员的客户资源，通过对这些资源的整合和利用可以更好地进行自身的营销活动，达到1+1>2的效果，提高营销效率。而且在自己缺位的情况下，同事也可以通过客户管理系统来帮助自己继续客户的营销活动，提高客户满意度，以免丢失客户资源。思想上的问题解决后不但能极大地推动客户管理系统的项目推行，而且还能改善公司的企业文化，提升公司的形象。

对员工进行足够的系统应用培训是系统实施的关键，但是根据我们多年的信息系统实施的经验，单独的集中培训的效果并不好。可以改为首先把系统的平台建立起来，然后由各办事处员工来试用系统，技术部可以在办事处试用的过程中进行培训和指导，这样也便于发现系统中的问题。在系统上线时不要一拥而上，实行各办事处成熟一个上一个，既可以减轻技术部的工作压力，也可以在各办事处中引入良性的竞争环境，以减轻阻力、加快系统实施进程。

用制度来端正态度

另外要客观认识到一线操作员工的电脑操作水平的差异，在系统实施的初期，可以由办事处文员辅助一些公司关键岗位的资深员工来进行录入，以利于系统的推行，消灭系统应用的死角。但是对于一般员工必须自己动手，而且这种辅助行为也要规定宽限日期，到时一定要强制取消，推行自己操作。

我们医院实施医院管理信息系统和电子病历时，有人就把员工的电脑操作水平作为系统实施的重要阻力之一。但是实施后由于院领导的坚定决心，推行哪个医生不用就不要上岗的政策，在很短的时间内就上线成功。有些返聘的老专家对系统的应用也很感兴趣，他们不光借助医院配给的助手积极应用系统，有些七十多岁的老专家还自学五笔字型输入法，亲自输入病程，输入速度并不比于年轻人慢，足够应付日常的工作。人的潜力是无限的，只要有好的政策和制度来端正员工的态度，我坚信一线员工是完全可以应用好系统的。

但是技术部在系统实施中，新老系统集成，可以把客户管理系统与原有的公司信息系统集成起来，以加速系统的应用。可以把客户管理系统中的客户表与业务系统和财务系统中的客户表关联起来，变业务系统和财务系统中的客户信息输入为直接从客户管理系统的客户表中选择调用。规定新客户的资料不输入客户管理系统就不能进行业务操作和资金往来，促使其自觉自愿地应用好客户管理系统。这也规范了公司的管理和营运，从根本上解决了公司信息资源割裂的信息孤岛状况，把它们关联起来进行分析和展现，提高信息的流动性和利用率，把公司的信息高效地转换成经济效益。

其实管理信息系统的技术开发和平台建设只是信息系统项目的一部分，而且还可以通过外包和购买软件来解决。更多的问题是要在项目实施工程中，通过各部门力量的努力来解决。不要指望新系统能包治百病，系统与业务的融合还包含有整体管理能力、企业文化等深层次的因素，必须认识到只有企业规范化、合理化、标准化，然后才能信息化。

加强沟通，减少阻力

不难看出为新系统运行煞费苦心,但要开发一套经过深入考虑的、详细的CRM应用软件标准是一项艰巨的任务，根据这些标准确定四到五个可能的CRM应用软件来支持你的CRM项目则是一个简单的过程。

为了做出尽可能好的决策，以及促进CRM的引进，就要建立来自企业不同部门的决策团队。这个团队通常包括软件要支持的业务线和职能领域的重要代表，以及信息技术、采购、财务分析、CRM项目团队和咨询顾问。所以在运行操作的过程中可能要改进一下工作方法。因为新系统的推出,除了管理者本人，几乎所有员工都反对管理带来的变革，因为按照管理的要求，肯定会有成员的利益受到损害。最后，管理者也受到损害他们平均只在某个管理职位上待两年。管理者往往会怀疑它的可靠性，因为他们看过太多的一般性的、无懈可击的忠告和建议，他们需要的是与众不同的、颠覆传统的、快速见效的管理技巧。

如果企业应用管理系统没有取得预期效果，那是因为企业没有管理好应用管理系统带来的变革，而不是系统自身有问题。用一句流行的话来说，不是种子出了问题，而是土壤不好。要改变目前的状况,必须加强人际关系的沟通,加强部门之间的沟通,尽量减少压力,减少阻力,顺利将信息系统推向深化。

从试点开始

所遇到的现象在很多公司第一次实施信息化项目时都会遇到，特别是在一些已经成立N年的公司中尤为明显。电脑对于这些公司的很多员工来说属于新鲜事物，他们对信息系统是抵触的。

应该这样做：

1、首先向与公司高层演示CRM系统的效果，让高层切实感受到CRM系统的巨大作用，让高层成为这套系统推广的坚强后盾;

2、如果全面推广存在困难，则可以与高层协商，拿一个办事处做推广试点，以便通过这些员工的实践操作来亲身感受CRM系统的优势所在，同时还能发现CRM系统中隐含的缺陷，更好地完善CRM系统;

3、对于CRM系统的推广，应该要求公司制订硬性规章制度，明确CRM系统的日常使用，通过“强制”手段来引导他们走上正轨。

尽量满足销售人员的业务需求

对客户资源进行有效管理，这与销售人员的利益是冲突的，所以销售人员抵触、懈怠、拖延实施进度就不足为怪了。为了推进系统实施，首先一定要得到管理层的实际支持，从管理制度、奖惩规定等方面强迫销售人员必须使用系统。

另一方面解除销售人员对使用系统后，自己的价值会不会减少的疑虑。销售人员计算机使用水平差只是表面的原因。另外，系统开发之前，一定要做好业务需求的调研。调研的对象不但要包括公司、部门的主管，还要包括各办事处的业务人员，从而使系统的开发能更贴近销售人员的实际工作。

在不影响系统目标的前提下尽量满足销售人员的业务需求，给他们带来更大的使用价值，也可以有效降低系统实施的难度。