如何做好CRM项目收尾工作

如何做好CRM项目收尾工作

俗话说，好的开始是成功的一半。但是，一个好的结尾，对于CRM项目来说，跟开始一样重要。因为CRM项目的后续完善工作在CRM项目中，具有举足轻重的作用。笔者以前在实施项目的过程中，发现有些用户在项目刚上线的时候，系统使用的不错。但是，过了一段时间再去拜访客户的时候，发现CRM系统是越用越糟。这就是他们没有做好后续完善的工作，而其中一大部分原因，则是没有做好项目的收尾工作才造成的。今天，笔者就已项目实施顾问的身份，从实施顾问的角度给大家提一些建议，看看该如何对CRM项目进行收尾，为后续的项目完善工作，打好坚实的基础。　　一、业务流程有没有定义下来。　　不管企业定义的流程是否合理，在一个CRM项目下来，至少要在员工心里树立一个“标准化作业”的理念。而这个书面的形式就在于企业有没有把客户关系管理相关的流程利用书面的形式定义下来。俗话说，好记性不如烂笔头。有时候，口头说说的东西，没过多久就忘记了。而书面记录下来的内容，对于企业的员工来说，具有比较大的约束力。故在项目结尾的时候，企业要考虑，实施顾问是否帮助企业，建立起来了标准作业流程。　　一方面，企业要考虑是否有书面的流程。因为标准化作业流程是需要不断强化、不断培训才能够实现的。而这个强化、培训则需要书面的资料。不然的话，今天说这么做，明天说那么做，员工就没有了参考的依据。所以，笔者认为，不管企业员工认为这个流程是否合理，在没有更好的解决方案之前，就要把这个流程先定义下来，然后在公司范围内推广，这对于树立员工标准化作业的观念非常的有用。　　第二，企业要学会推行标准化作业的方法。在实施CRM等信息化项目之前，企业可能还没有接触到标准作业的概念，不清楚该如何推行标准化管理。而在CRM项目的进行中，我们实施顾问会强调如何在企业中推行标准化流程，如通过一些科学的方法定义标准化作业流程;如通过培训、系统模拟等方式推行标准化流程;如如何通过制度来约束企业员工的作业;如如何对标准化流程进行稽核等等。一般情况下，我们实施顾问都会像企业讲授这方面的知识。企业只有掌握了这些内容，则定义出来的标准化流程才不会束之高阁，成为老鼠的食物。　　第三，企业要明白，标准化流程是一个持续改善的过程。在系统初期，可能某个流程比较合理，但是，系统运行了一段时间后，可能就会觉得原有的流程比较啰嗦，比较累赘，可以进一步的改善原有的流程。此时，企业就应该知道，该如何对这个流程进行改善。因为在流程改善的过程中，会遇到各种阻力，会引起各种矛盾。此时，企业就需要从实施顾问那里学习，该如何处理这些问题。这也是企业在CRM项目收尾之前，需要考虑的;或者说，在项目收尾之前，企业就需要规划，后续如何对现有的流程进行优化，而实现对于CRM系统逐步完善的目的。　　二、待解决问题是否整理完整。　　说实话，让我们实施顾问在短短几个月内，帮助企业解决所有的问题，这基本上是不可能的。一般来说，在CRM上线初期，基本上只能够解决一些常规的问题。而对于一些深层次的问题，或者一些比较特殊的问题，基本上需要企业通过自己的管理，结合CRM系统的后续完善，才能够完成。如对于客户投诉的处理流程，虽然在系统中可以实现对于客户投诉流程的强制控制，但是，在刚开始使用这个流程的时候，总会留下一些问题。而这些问题不是说难以解决，而是以后企业用户随着对系统的熟悉或者管理水平的提高，自然而然可以得到解决的问题。　　为此，笔者认为，在项目结尾的时候，企业有必要把这些问题一一的整理清楚。这份文档对于企业后续在CRM项目上的改进，具有很大的参考价值。　　具体的说，在这一环节，企业项目管理人员需要注意以下几个方面的内容。　　1、对于项目暂时未涉及的内容，要一一做好记录。在CRM项目实施过程中，我们往往不能做的很全面。有时候出于各种考虑，如要么为了追赶项目进度，又或者是出于解决企业的主要问题与主要矛盾方面的考虑，又或者是现在没有解决这个需求的必要等等。我们实施顾问在CRM项目实施的过程中，往往会把一些问题暂时的放一放，等到项目后续完善的时候，再进行解决。为此，在项目开始时实施的时候，企业项目管理人员就需要把这些问题一一的记录清楚。然后，再项目结尾的时候，在看看这些记录是否完全，特别是要关注一下，针对这些问题以后自己是否该知道如何解决，若不知道的话，则需要乘还项目还没有完成的时候，向我们实施顾问弄清楚。　　2、一些特殊流程、特殊业务该如何处理。我们在项目实施的过程中，针对一些特殊的流程或者业务的话，往往会饶开去。确实，有时候为不经常发生的业务，如一个月就发生一到两次业务，没有必要为此在这上面浪费时间。故我们在遇到这种情况时，常常会给用户建议，让他们暂时的放一放。不过，这些问题总是需要处理的。所以，在项目结尾的时候，企业项目负责人还是要向我们实施顾问寻求答案。此时，由于企业对这个系统已经比较熟悉了，故，我们也会向他们讲述一些折中的处理方式。不过，当企业不问的话，我们一般不会主动的说。毕竟我们实施顾问有时候需要同时负责多家客户，对于客户的这些问题，不能够一一的记录下来。这方面的工作，还是需要企业自己做好。　　三、企业后续是否有人能够担任项目完善的重任。　　企业后续的工作，如系统的日常维护，业务流程的调整等等，基本上都需要企业自己来完成。我们实施顾问在项目结束之后，基本上都是通过远程指导，如电话、远程连接等方式，对企业提供支持。而这种方式的支持，毕竟没有上门服务的效果好。所以，企业在项目快结尾的时候，还需要考虑考虑，当实施顾问离开后，企业是否有一个人能够承担这个系统维护与项目完善的重任。　　不过话说回来，这不仅在项目结尾的时候需要考虑，更应该是在项目初始的时候，就需要考虑这个问题。因为培养一名合格的项目内部实施人员不是一天两天的事情。　　在项目结尾的时候，企业要适当关注这个问题。　　一方面，这可以给企业内部项目负责人一种压力。其实，很多企业对于CRM项目实施有一个误区，以为CRM项目上线，项目就结束了，就可以高枕无忧了，其实，这是最大的误区。项目上线后，对于企业项目负责人真正的挑战才开始。因为项目上线，就意味着实施顾问的离开，就表示企业项目负责人要开始担任“项目实施顾问”的角色，来负责企业后续项目的维护与完善。在项目结尾的时候，企业可以问问项目负责人，“你以后可以独立承担起这个担子吗”，这可以给他们一种压力，让他们把好项目的验收关。　　其次，企业项目负责人如此的扪心自问，也会发现一些自己还不清楚的地方。如笔者的一家客户，他们总经理对于信息化管理也比较关注，认识也比较透彻。在项目快结束的时候，把他们的项目负责人叫到我面前，当着我的面问他们的项目负责人，问他“对于CRM系统还有什么不了解的地方”，问他“在我离开企业后，他是否能够独立承担起后续维护的任务”。在这个总理理的“压迫”下，这个实施顾问回去后整理了一大堆问题。面对这个问题学生，我不得不把项目的结束时间推迟了两天，像他一一解释该如何处理。不过，事后发现，这家客户在我离开企业后，给我打电话求救的次数，明显比其它客户少的多。确实，有时候，企业没有给项目负责人压力的话，他们则不会主动去发现问题，寻找自己的不足。　　第三，企业项目负责人若要能够主持后续项目维护与完善的工作，则事先订立一份计划是必不可少的，则这份计划的话，最好能够我们实施顾问的审核，我们至少可以利用我们的工作经验，处一些可行的建议。但是，很少客户会这么做，而我们为了图个省心，也不会自找麻烦，让企业如此的做。为此，笔者建议，企业的项目负责人，在项目快结束的时候，最好能够出一个计划，显示在未来的几年内，如三年之内，对系统进行如何的改进、完善，解决哪些后续的问题，或者把项目的范围扩展到哪些未涉及的领域等等。写完计划书后，可以让我们实施顾问过目。我们会对这份计划书根据企业的实际情况与系统的功能，提一些意见，帮助企业项目负责人来改善这份计划书。其实，在项目的后续维护中，笔者也发现了很多客户，后来迷失了方向。如忽视了系统的分析功能，而把CRM系统当作一个简单地记帐软件;或者说，只重视成交客户的管理，而忽视了潜在客户的开发等等。若能够让我们审核企业后续项目管理的计划书，则我们会一针见血的揭露出这些问题，从而让企业少走冤枉路。