为什么对中小企业来说，数字化转型很难？

先做下自我介绍，我是一家200人规模的DTC电商公司的数据负责人，任内对公司的主要数据存储、交流手段实现了初步的数字化转型。

托尔斯泰有句话：幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭则各有各的不幸。这句话放在企业层面依然成立。

大部分咨询公司都不愿意做规模过小的企业的咨询，原因在于同行大企业可能有60%的成功因子都是相似的，咨询公司需要解决的只是剩下那40%的问题，而中小企业则可能90%都是自己的特异化问题，还伴随着制度、组织架构不稳定的情况。

这点放在在数字化转型上也是如此。

首先是需求

中小企业的创始人未必能够认识到数字化转型的价值。对于一些早期的业务，光依赖人工的作业方式，也能发展得不错。老板看不到明显的痛点。

公司的老板直到我离职，可能还只是把Erp当做可有可无的东西，中间从未招过专人来做这件事情。

是我先自己把帮助文档、专题文档啃透，先斩后奏把几个应用搭起来，将相应部门的数据体系过渡过去，有初步成果后把整个报表部门的职能全部打散，从做报表统计变迁为做简道云维护，然后一个个重新培训，才把事情办成。

中间原先的活自然不能赖下，等有初步成果了，再把成果拿出去，上级才会认可部门的职能转变，这种自下而上的启动是非常辛苦、甚至不一定有明确回报的。论坛里有一些自下而上的例子，其中有员工通过简道云解决了公司的某项需求后，有类似需求的其他部门便来寻求帮助，于是便莫名在原职能的基础上揽了不少额外的活，成果却不一定能被上级看到和充分领会。

我自认为向上沟通已经做的不错，在实施前恰好已经处在有较高决策权的位置，在实施过程中没有遭遇被怀疑此事没有价值、被阻扰的情况，但这种情况无疑是难以复制的。一个事实是：在企业里，第一个发现简道云这个平台的人，第一个意识到其价值的人，往往不是企业的领导人，而是企业的员工，尤其可能是数据侧、技术侧的员工。但因为自下而上转型的种种困难和不讨好，他们很难有动力去一己之力发动此事。

所以软件厂商们也需要去考虑的是：

如何提供给那些发现了转型契机的员工以资料、以案例、以各种助力，帮助其说服上层进行自上而下的转型？

其次是财力和人力

中小企业的利润规模较小，如要采购外部的系统，知名品牌很贵，动则一年几十到几百万，而要建设自己的团队需要投入资金，更需要相应的人才。

这点我在实施时体会尤深。

系统并非一旦落成就不需升级维护，对于制度、架构、业务模式还不成熟的中小企业，任何变化都要求系统做出新的改变。如果没有强有力的技术支撑，那么系统的价值很快就会衰退。

而这种支撑由于其频繁程度，很难从外部提供，一个是信息安全的问题，另一点则是前面提的财力的限制，我不大认为外部的顾问能帮助或者肯帮助中小企业做这种吃力不讨好的活。所以内部一定要培养出一个水平过硬、执行力够强的Erp维护团队来做这件事。

整个过程预算也卡的很死，为了节省预算采取过很多措施。比如HR模块的招聘登记，需要查询同名人物是否有重复投递的情况，这时候就需要拷贝表单+关联查询。

初期是采取用2-3个智能助手实现两张表单的数据的同步的方式，但后期发现这么做非常耗损智能助手的用量，智能助手到限额了就需要额外购买，后期便统一转成了聚合表，聚合表的优点是成本低（每个应用都有10个免费额度）、同步稳定，但作为行表头的字段必须非空，否则该条记录就不会显示，而且日期无法作为行表头字段，因此研究了一些对策来达到想要的效果：

1最开始就设置需引索字段为必填，或默认值为"-"/0

2可以通过带公式的辅助字段来强行让一些字段非空，if(isempty(A字段)，1，A字段)；

3用辅助字段text(date(日期字段),"yyyyMMdd"))来转化日期为文本

最后，数字化转型并不是引入系统这么简单

SAP一直说，ERP不单单是一项技术一种服务，更是一种企业管理的理念。

就我经历而言，数字化转型必然伴随着业务流程甚至组织架构的调整，引入简道云后就意味着整个公司数据统计体系、沟通体系的重新调整，其他部门登记数据、沟通信息的方式也就变化了，过程中也可能伴随着员工/中层管理抵触的问题。往往花费大量人力物力弄出来的系统，在这一个阶段如果做得不够好，也只能忍痛放弃。

为此，需要一个一个部门去沟通去协调，用上公式、数据联动、关联数据、智能助手、脚本等等，哪怕是能节约一个业务人员2秒钟的细节，也要去做去实现，只有把每个应用的自动化程度、便民程度做到极致，其他部门的人才愿意走出舒适区，抛弃旧体系去使用新系统。

举几个例子

• 公式

我司是做kol营销的，需要商务人员登记自己联系到的微博博主的uid，这个uid需要他们从博主微博主页的网址中自己提取出来——这个能否自动化？

能。用上if、search以及各种文本处理函数。

IF(SEARCH("u/",账号主页网址)!=0,IF(SEARCH("?",账号主页网址)==0,RIGHT(账号主页网址,LEN(账号主页网址)-SEARCH("u/",账号主页网址)-1),MID(账号主页网址,SEARCH("u/",账号主页网址)+2,SEARCH("?",账号主页网址)-SEARCH("u/",账号主页网址)-2)),IF(SEARCH("?",账号主页网址)==0,RIGHT(账号主页网址,LEN(账号主页网址)-SEARCH("com/",账号主页网址)-3),MID(账号主页网址,SEARCH("com/",账号主页网址)+4,SEARCH("?",账号主页网址)-SEARCH("com/",账号主页网址)-4)))

• 数据联动

在登记商品种类时，因为公司商品太多，如果全部做进一个下拉框，业务人员就要找很久才能找到自己要登记的商品——这个是否可以优化？

能。建立一张有多级分类的辅助表单：

然后用多个下拉框建立多级联动，第一个下拉框关联其他表单数据，选择辅助表单的-分类，后面的下拉框全部采取数据联动

这样业务人员就可以先选分类，然后再选这个分类下的具体产品，最后选商品，相当于用乘法原则减少了总的登记时间。

…………

除了技术细节上的锱铢必较，另一点关键的是，负责人给其他部门的人展示的形象不能是那种“活多了会生气”的形象，数字化转型从开始到彻底完成，中间的优化、升级非常曲折，很多需求实施团队不一定能意识到，需要业务端的人及时提出，要是他们不敢提，不好意思提，这事情最终能达到的成果就十分有限。

我当时的状态用四字形容，就是“有求必应”，哪个部门对应用有优化需求，小的10分钟内就完成，中性的2天内，大型的1周，不断快速迭代，才能建立新职能部门的威信，让公司民间信服这个转型的价值。

当然，除了民间的认同还不够，还要向上沟通获取公司上层的认同，两者缺了一者就寸步难行，只能说事在人为了。

疑虑与探讨

以我实现初步转型的历程来看，虽然周边条件并不算完美，但仍可称天时地利人和兼备，即便如此好运，这一场自下而上的内部转型依然步步艰难，其他公司获得简道云后又要如何发挥出它本该有的效用？

中小企业的数字化转型的市场潜力是巨大的，简道云也是极佳的能帮助中小企业实现初步转型的工具，帆软的report、Bi也提供了在初步转型之后进阶的可能，但是这种潜力要如何激活，好钢如何找到自己的利刃？

sap的产业链里，除了sap本身和企业，中间还有好多技术服务商，专门做erp实施顾问的决策。招聘市场上搜sap顾问就有非常多的第三方公司。sap自己也提供顾问服务，但是光靠sap自身明显是供不应求的，这个中间层的补充某种程度上让这个产业链更健康。

简道云目前也在布局下游生态，培养服务商和合作伙伴，但就像前面所说，由于财力的限制、信息安全的考虑加之中小企业变化的频繁，以及转型过程中需要不断争取、维持的上层与民间的认同，我不大认为外部的顾问能彻底帮中小企业完成转型这一吃力不讨好的活，企业内部最终还是要培养出一个水平过硬、执行力够强的Erp维护团队来做这件事，才可能让中小企业真正接受这款产品。

我是以一个部门主管的身份开始实施转型，在开始前就已经和其他部门、和上层有很深的互信关系，所以推进中少了非常多的沟通成本，即便如此依然举步维艰，那么由外部驱动完整实施数字化转型的难度更是无法可想。