什么是供应商管理？

在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系（Win-Win）。两种关系模式的采购特征有所不同。

供应商关系管理（Supplier Relationship Management,SRM）实际上，它是供应商关系管理 一种以扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢为导向的企业资源获取管理的系统工程。

主要内容包括：

一、准确、及时的采购需求分析

二、供应商评估及绩效考核体系

三、供应商数据库

四、供应商管理及资质认证

五、采购信息管理及招投标管理

六、多部分协同及信息共享

供应商关系管理的重要技术：

一、数据仓库

即以数据库为中心，进行事务处理、批处理、决策分析等各种数据处理工作，主要划分为两大类：操作型处理和分析型处理(或信息型处理)。

二、数据挖掘

在数据仓库中进行数据挖掘(datamining)是供应商关系管理系统接口的核心，是供应商关系管理中实现数据分析的技术基础。数据挖掘正是从海量数据中抽取潜在有价值的知识、模型或规则的工具，它是供应商关系管理最关键的技术之一。

三、联机分析处理

四、电子数据交换

与供应商之间的电子数据交换，是供应商关系管理系统的基本功能。企业的SRM应当包含接口功能，支持标准化的数据交换与业务规则，二者分别与上游及下游伙伴的系统连接，就构成了完整的，企业间集成的供应链管理系统。

供应商管理的有效手段和方法：

一、建立供应商阶段性评价体系

采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。

建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。

供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。

阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。

二、体现网络化管理

网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。

建立评审系统来控制和实施供应商评价，以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部。

网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过引入睿和供应商管理系统，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。

三、关键点控制的四项原则

门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和近朱者赤的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。

从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的 50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照蝴蝶效应的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。

供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2~3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。

而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。

对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订一揽子协议/合同。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。

供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理短期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。

四、体系的维护

供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。

五、供应商选择的十个原则

总原则－－全面、具体、客观原则

系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。

简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。

稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。

灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。

门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。

半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。

供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。

供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。

SRM旨在帮助企业实现更加规范化、专业化的供应商管理与高效的业务协同，通过严格、科学的成本管控及过程跟踪，完善的供应商管理体系、规范化的寻源流程、全面的采购业务协同、便捷的多终端互动提高供应链整体运作效率，帮助企业严格把控各个业务环节，改善与供应链上下游供应商的关系，通过双方资源和竞争优势的协作和协同，实现供应双赢的企业管理模式，最终实现企业管理水平和经济效益的双重提升，为企业铺就了一条畅通无阻的供应链信息化管理之路，有助于企业市场竞争力的强化，为企业的长足发展奠定坚实的基础。