供应商协同管理（供应商协同流程）

独家供应商通常都很强势，采购怎么都治不住，恨得牙痒痒。采购该如何治住这类供应商呢？能为不同的供应商选择不同的协同策略，正是采购专业能力的一种体现。一起来看看，文中那些治住供应商的方法，我们掌握了多少。

1供应商协同

供应商协同，简单说就是把供需双方的各种需求找到对应的供应来匹配。这种需求和供应更多的不是实物，而是资讯、方法和活动。

供应商协同管理有五类标准内容：

质量要求指为采购方的质量要求匹配上供应方的质量方案。这里的质量方案不单单指合格的产品，还包括能保证产品质量的方法。

预测信息指为供应方对采购方物料需求预测在精度、发布频率上的需求在采购方找到对应的提供方案。物料——尤其是原料的不同时间跨度、不同管理目的供需信息协同方案，永远都是供应商协同工作的热点之一。

结算信息指为供应方对交易的结算需求匹配上采购方可以接受的支付方案。

系统互通指在采购方和供应商之间进行IT系统的互通

活动安排指协调各种与供应商互动的活动

在采购管理中，各种各样的工作的驱动因素可分为两大类：需求驱动和策略驱动。

策略驱动，是指采购部门根据企业运营的中长期要求而制定的采购策略所驱动的工作。

采购策略都包含什么内容，我们会在下一篇文章中进一步分享。这里只简要说明一下采购策略驱动的工作，因其目标是获得中长期收益，所以常常不紧急，也常常容易被忽视。从另一个角度上看，采购工作中，有多大比例属于策略驱动，往往能够反映出这个采购团队的能力层次和提供的价值层次。

供应商活动安排，就是一项典型的策略驱动的工作。

我们对供应商活动可能也不陌生，比如供应商大会、高层互访等，似乎都听过、见过甚至经历过，但却很少真正理解这些活动的带来的价值，就更谈不上目标明确地有序安排了。

今天我们就用如何治住强势供应商为例，来介绍供应商活动的价值和安排的原则。

2优势供应商活动

如果我们作为采购，心心念念还都是怎样治住这些供应商，那就说明我们离能够找到与这类供应商合作的最佳策略还有相当的距离。

我们通常所说的治住供应商，实际上是指能够有效影响供应商的做法，只不过通常的方式都是我说你照做的方式，感觉己方是有控制力的一方，是能治住对方的一方。事实上，只要是能影响供应商的做法，是不是用看起来己方很有控制力的方式，并不是最重要的。

下面我们就来讨论一下，如何安排与优势供应商的协同互动。

前文我们说过，供应商活动的安排是一种策略驱动的工作。那么，当然得首先确定策略，才能谈得上用策略驱动。

根据这个策略，可以设计的供应商活动有几个典型的类型。

多点互动

这是指除了靠采购与供应商的销售互动以外，还要开发更多的互动渠道。最重要的两个渠道，一是双方技术人员（包括研发、品管、工艺等）之间的互动，二是双方供应链人员中交付管理团队（包括计划、生产、物流）的互动。

这样的互动有三个好处：

1、采购和销售由于长期处于博弈状态，无论讨论什么都很容易去从争取博弈优势的方向上去着手，而技术团队和交付管理团队更容易从改善合作的整体效果上去着手，这种多点互动的方式对处于博弈劣势的买方会有明显的好处。

2、从多个互动渠道可以更全面的了解优势供应商，更好地确定对双方都有更多收益的合作策略。

3、直接的互动不可避免地会建立起情感连接，如果使用得好，可以立竿见影地从基层得到供应商更多的资源倾斜。不过需要注意的是，情感连接（而非机制和流程的连接）是以明确的个人为载体的，如果人员更换，很可能还需要重新来过。

反向营销

反向营销的含义，就是主动去做一些让优势供应商觉得我们是特别有价值的客户的事。其实反向营销这件事，是应该对所有供应商都适用的，只是长期以来我们习惯了甲方优先的思维，不大重视而已。

反向营销的方法很多，在以后的供应商管理的专题中我们会专门介绍。这里只说几个设计反向营销活动的思路：

我们有没有办法让供应商处理与我们的交易时成本更低？我们能不能在交易额不变的情况下，给供应商带来更多的收益？我们能否让供应商对长期合作更有信心？......

其实在前文中提到的几种协同工作（质量要求、预测信息、结算信息等）如果能高效完成，本身就已经是很好的反向营销了。

高层拜访

是指企业副总以上的高管去对优势供应商做定期（每半年、每一年）拜访。高层拜访这种供应商活动，也是有标准套路的。高层去拜访至少要达到两个目的：

1. 了解供应商未来的营销发展方向

2. 解决在基层不容易达成共识的问题

第2点是很多采购都没有利用好的。自己在与优势供应商的合作中，常常会遇到一些操作层面的困难，怎么说供方销售也不配合。其实自己的高管去拜访优势供应商，是个借东风的绝佳时机。

高管去拜访，除了谈战略合作这么大的话题外，完全可以捎带脚说几件合作中具体问题，提请对方高管协助解决。这种情况下，这几个小问题被解决的机会是很大的。用大领导解决小问题，和田忌赛马的道理差不多。不过这些小问题数量不能多，只能选最急需解决的那两三个，再多就不适合这种场合了。

多数情况下，只要采购通过合理的渠道申报，高管会很乐意帮忙的。但是采购自己看不到这个给老板派活的机会，就怪不得别人了。

3总结和思考

今天我们分享了采购管理的五大标准职能中的最后一项：供应商协同管理。供应商协同有些标准的分类，其中最容易被忽视的是供应商活动的协调。因为它是由采购策略驱动的，而非直接采购需求驱动的。

策略驱动的工作，往往是以中长期收益为目标的，所以它常常看起来不如需求驱动的那些工作那么紧急。但是这些工作的重要性，却是一件件需求驱动的工作不能比拟的。

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