科技企业如何打造知识管理系统
·为加速期的科技企业团队赋能·
为什么企业销售额很理想,可就是没有利润?
知识管理体系具体如何做?
第一步:发现问题
项目施工人员到达客户现场,我们常常会遇到技术问题、流程问题、项目管控方法问题等等,虽然问题很多,但是有幸这些问题都遵守二八法则,即80%的问题都是那20%的问题重复发生。
所以我们要求员工,当发现问题后,首先千万不要抱怨,每个人必须抱着问题成就机会的态度来对待,在遇到问题时,要有所发现,产生灵感,将遇到问题时迸发出的灵感记录下来,这是一笔巨大的财富。
第二步:将问题记录到经验手册
在本公司,每位员工都有一份经验手册,即PPT文件,放置在电脑桌面中常用表单区域,用于实时记录工作中发现的问题、调研的知识以及想到的方法。
有人会非常不解,为什么要增加拍照这个麻烦的环节呢?因为要做记录。目的并不是要指责谁,而是要做总结,让精益管理成为一种习惯。
通常一个经验手册做完会有上百页,一会儿记录管理问题,一会儿记录技术问题,一会记录突发的灵感,这样形成的PPT会很凌乱,所以它只是做初级的知识素材收集系统,接下来还要进行整理。
第三步:进入报告会系统
那么如何激励大家积极做报告呢?
当然要有好处,我们报告会议系统的收益和执行的方法是这样的:
报告会分享者收益:
1.锻炼员工个人的演讲能力;
3.是展现自我能力的机会;
4.是体现自我价值的平台;
5.可获得一定的奖金。
报告会学习者收益:
1.将员工的经验转换成培训文件;
2.形成公司的无形资产,分享给每一位同事;
3.考察员工的工作能力,可作为人才选拔的途径之一。
公司收益:
1.锻炼员工个人的演讲能力;
3.是展现自我能力的机会;
4.是体现自我价值的平台;
5.可获得一定的奖金。
我们公司很多的人才就是从报告会中脱颖而出的,尤其是新进员工是很少有机会在其他领导面前展现个人能力,但是报告会就给所有员工提供了这样一个舞台。
报告会是由人力资源部负责,大概包括以下几方面内容:
一、申报流程:
1.提交整理好的报告会文件给管理科工作人员;
4.报告会结束后,结合评审组和听讲人员给出的建议和评价进行评估;
5.所展示的报告由管理科进行归档、保存。
二、评估标准
2.报告内容的价值,例如:观展报告会、项目报告会等等,不同内容报告会价值不同;
3.主讲人的陈述能力与逻辑能力。原来可能嘴巴比较笨,但讲得次数多了,语言表达能力和控场能力都会得到很好的提升。
三、评审方法
1.专家组的建议占比50%;
2.听讲人员的评价占比50%。
四、奖励方法
评A级、B级、C级、D级,你只要敢去做报告会就是D级,讲完就是100元;C级:200元;B级:350元;A级:500元。
我们公司做报告会的积极性都非常高,这个并不是只有工程师能干,人人都可以参与。有人刚开始担心自己不会说,也不会做PPT,因为很多是老技术员,那你可以找年轻人帮你写一写,做得难看一点也没关系,你只要敢上去讲,100元就能拿到,做得好可以拿到500元。
大家可以想象一下,假如10万元换200个500元的A级别报告,那肯定都是特别好的复盘内容。这样一来,还会缺少素材吗?还会找不到问题吗?
第四步:培训系统
对于10万元换来的200个A级别报告再次进行提炼,经过第三轮精炼的精华就可以作为公司的标准化文档或者操作手册,优秀的报告会文件,会被公司选拔录入为公司的培训系统,形成公司的知识管理系统,提供给员工查阅和学习。
有了入职前的岗位培训,再加上标准化操作手册,那对于新入职员工的绩效考核也是非常容易实现的。
我们公司的培训系统分三个等级:
第一级是基础培训,一般在第一年,基础培训是针对新人,不管你是什么级别,对公司来说就是新人;第二级是中级培训,一般从第二年开始;第三级是高级培训,包括很多涉外的培训,主要针对高级经理人。
特别要提醒的是:既然是培训就一定要有考核,这样才能真正实现培训的价值。
从入职培训到重点岗位培训,比如说机械设计的培训,其实就是持续升级的机械设计标准,电气设计的培训,就是持续升级的电气设计标准。这就是我们公司的初级培训系统,每个员工入职第一年,大概5~10%的时间都在学这些东西。
一年以后就进入中级培训系统,一般是在入职第二年。共有三套培训。
搭建知识管理完整流程
这是我们的知识管理完整流程,团队成员在工作中发现问题,发现问题后,要求团队成员及时记录并总结,形成经验手册;经验手册经过进一步的整理,形成报告会文件,进入报告会系统;对于优秀的报告会文件,经过选拔,录入到公司的培训系统,形成公司统一的知识管理系统,存放于公司内网,便于员工查阅学习;员工在进行查阅学习过程中,又会不断地发现和总结问题。
这样一个完整的闭环最终形成知识管理系统(在公司内网中存档以便查阅),这样不同的项目组之间也可以相互学习借鉴,避免了同样的问题重复发生的概率。
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