工程项目管理中，新手项目经理常有的几大错觉，都是泣血的经验

部门经理在建筑工地上什么样获得成功率领项目组？什么样高工作效率管理工作天数？什么样处置错综的社会关系？做为两个部门经理，什么样把事做得更高工作效率，又该具有什么样的潜能？都是值得称赞反思的难题。

一、部门经理每晚、每星期、每旬、每星期该做什么

1、每晚要做的

（1）归纳他们六天的方案顺利完成情形；

（2）考量今晚如果做的主要组织工作；

（3）介绍每一全厂或发包基层单位的组织工作进度情形，并进行适当辅导；

（4）提早考量到工程建设施工操作过程中的瑕疵与局限性，并想出明显改善的方式与关键步骤；

（5）读懂每一名工程建设施工项目组的相关人士及值班的副组长的英文名字、干负责管理工作某种程度；

（6）每晚要看的各式各样财务报表和目录；

（7）考量他们六天组织工作之中误判的地方性；

（8）他们六天组织工作顺利完成的产品质量与工作效率与否还能提升；

（9）如果核准的每项数据资料和文档。

2、每星期要做的

（1）除恒定的讨论会，还如果举行一场高层讨论会；

（2）与两个你指出那时或是今后是控制技术层或高层骨干力量的人沟通交流一场；

（3）向公司上级领导请示一场组织工作；

（4）对各全厂的组织工作进度归纳一场；

（5）举行与产品质量和安全有关的会议；

（6）纠正在工程建设施工操作过程中一些错误的细节做法；

（7）检查上周纠正措施的落实情形；

（8）进行一场自我归纳（非正式）；

（9）整理他们的文档或书柜；

（11）每星期要看的财务报表、签证单、工程建设施工记录；

（12）与工程建设施工中的合作基层单位（甲方、监理）进行沟通交流沟通；

（13）表扬项目部中表现优秀的现场控制技术人员或管理工作人员。

3、每旬要做的

（1）请他们的下属员工吃饭或喝茶；

（2）与公司的各其他部门进行沟通与协调（比如财务部、成本部）；

（3）对工程建设施工操作过程中出现难题、影响工程建设施工进度与产品质量的全厂进行跟踪与督查，并辅以适当的帮助，加强规范。

4、每星期要做的

（1）提交月度工程建设量确认目录，申请甲方拨付工程建设款；

（2）对各项目部成员、全厂的组织工作进行考核；

（3）自我考核一场；

（4）月总体组织工作进度情形，制定工程建设月报；

（5）下个月度的组织工作方案。

二、部门经理要修炼的8种潜能

部门经理就像两个大家长，做为部门经理，也是一种修炼，以下种种都是需要慢慢修炼的：

1、脾气一定要控制好

不管是项目部成员没有按时顺利完成组织工作或是是甲方总是发生变更，总之你没有任何理由可以发脾气，尤其是当着项目组成员的面发脾气。

2、遇事莫慌

3、永远不要让上级领导领导来帮你想解决方案

这个是很多人容易犯的错误，经常把难题抛给领导，然后怪领导不支持你的组织工作不解决你遇到的难题。读懂，领导只是做决策的，而不是帮你想解决方案的，否则要你干啥用？

举个例子，当项目部人手不够，需要申请人员时，千万不要直接告诉领导人手不足就完了，一定要告诉他面对人手不够，有什么样的后果，然后有几种解决方案，每种方案的优缺点是什么，然后请领导来选择两个方案。

4、读懂抱怨是没有用的

仔细回想一下，什么时候抱怨有用过？如果抱怨有用的话，那还要你干嘛？大家随便抱怨一下，心中的理想就能实现了，抱怨工资低，老板就乖乖涨工资了，你觉得可能吗？

读懂，抱怨是没有用的，过多的抱怨，只会证明你是两个没有用的部门经理。遇到难题，就想破脑袋去解决。比如，项目组成员有背景，耍大牌，不听你的话，抱怨有用吗？不如想想难题的根源，再他们进修一下与人沟通的技巧吧，这难题一定是出在你他们身上，毋庸置疑的。

5、要相信你的项目组成员，多鼓励他们

6、注意客观公正

做项目，出现工程建设小难题不可怕，可怕的是不把难题暴露出来，不让大家一起帮你分析解决，到了工程建设项目失败的时候也就是你的职业失败的时候了。要知道，能客观如实地请示，有点难，但是读懂，这是要的。

7、功劳不是他们的

读懂，做为两个项目组，你激励大家顺利完成了工程建设项目，最终获得的功劳不是你两个人的，而是大家的。不仅如此，项目操作过程中，任何两个点子两个解决方案的功劳，你都不能据为己有，哪怕这个真的是你想出来的，你也不能说是他们的，那是大家的智慧。甚至，你根本就不如果从你的嘴里去说出解决方案，而是如果引导项目组成员让他们说出来，然后表扬他们的智慧。

8、千万不要以为他们是给公司打杂的

以上列举了8条，都是部门经理需要修炼的，当然远远不止这8条。所以，当部门经理本身是一种修炼，修炼的正果不是你的工程建设获得成功，而是你的个人职业发展获得成功。

三、部门经理各阶段具体组织工作内容

1、进场前准备阶段

（1）熟悉合同，熟悉现场，熟悉图纸，组建部门经理部；

（2）明确开工日期，组织人员编制工程建设施工组织设计、专项工程建设施工方案、工程建设施工进度方案等，并进行审核；

（3）组织进行图纸会审并形成书面记录；

（4）参与工程建设招投标组织工作，定发包基层单位、材料供应商，对工程建设施工队伍选择提出意见和建议；

（5）组织项目人员根据可行性进度方案组织项目碰头会，形成书面记录并签字；

（6）与建设基层单位对接，落实工程建设施工队各方面安顿组织工作，组织工程建设施工队伍进行开工前准备组织工作。

2、工程建设施工阶段

（1）对外关系协调，建设、监理基层单位、政府相关职能部门；

（2）落实现场三通一平情形，落实好水电及工人食宿难题；

（3）参与现场临设及工程建设施工区平面布置；

（5）审核物资部材料方案，根据工程建设施工进度及工序组织材料的发货；

（6）在工程建设施工队入场三天前确保工程建设施工图纸、工程建设施工进度方案、组织工作范围、具体要求、注意事项等到位情形；

（7）工程建设施工队进场后，组织安全部人员负责管理工作工程建设施工队的安全教育，并做好安全教育数据资料，安全教育数据资料完工后存档；

（8）负责管理工作监控提供材料的使用情形及文明工程建设施工情形；

（9）将现场变更工程建设量及有关增量签证以书面形式与甲方、监理进行沟通、确认，工程建设量的增减费用要由公司审定；

（10）每星期月底前提交下月工程建设进度方案，由部门经理审批后报建设及监理基层单位；

（11）每星期提交周组织工作归纳及周组织工作方案，由部门经理审批后报建设及监理基层单位；

（12）每日填写部门经理值班记录，同时每星期向公司工程建设部经理请示建筑工地进展情形及需要公司解决的难题；

（13）业主方没有及时支付工程建设进度款的，部门经理应及时采取措施，并用文档形式催要，若催要几次未果的，应及时请示公司。

3、工程建设施工操作过程中的管理工作组织工作

（1）跟踪和监督好材料加工（或采购）方案、工程建设施工方案等；

（2）掌握工程建设施工图纸及其他有关的设计文档；

（4）在工程建设施工操作过程中，经常到工程建设施工现场介绍工程建设施工进度、安全和产品质量情形，以便发现存在难题，消灭事故隐患；

（5）熟悉工程建设施工合同，如果有变更要及时办理好签证手续。

4、现场签证、项目结算、工程建设验收

（1）部门经理将现场变更工程建设量及有关增量签证以书面形式与甲方、监理进行沟通、确认，工程建设量的增减费用要由公司审定；

（2）工程建设施工队因变更增加的签证要在发生变更的一周内办理，过期不给予办理；

（3）工程建设完工后，及时将建筑工地剩余材料设备（列好目录）返回公司入库；

（4）整个工程建设顺利完成后，应在每项归档数据资料顺利完成的前提下，与甲方、监理协商进行竣工验收，以便进行工程建设结算；

（5）工程建设验收合格后及时办理结算手续及回收工程建设款。

四、走过的坑，埋过的路，血的教训

NO1

这个项目工期三个月，轻轻松松。

工期幻觉，是部门经理最常犯的错误。君不见建筑工地会议上甲方摊牌，要求各基层单位部门经理给出完工期限时，老头子们都是左右为难，一副便秘的表情，甲方要两个月干完，他偏说不可能不可能最少两个月。反倒是年轻人，自信满满，大包大揽，拍着胸脯说不要两个月，二十天全部搞定！

签字前的争吵胜过签字后的惩罚，制定工期一定要三思而后行，真实的进度状况往往不会那么理想化！

NO2

甲方已经口头答应了，先干再补手续变更，没难题的。

工程建设行业的老板们说起这种事来都是一把辛酸泪，最痛恨的莫过于部门经理活干了，签证没要到，变更下不来，损失都要老板承担，动辄以万来计算。

甲方的糟老头子坏的很，有实战经验的部门经理信他个鬼！要弄清楚甲方为什么会给口头承诺，大多数情形是：这事对甲方来说很紧迫，急需处置，但流程冗长，或是变更做法不合规、超权限走不了流程。这个时候甲方的想法就是在他们不违规的前提下让部门经理承担风险来解决他们的当务之急，先上车后补（tao）票。但往往结局就是事部门经理给办了，然后甲方就不急了，各式各样理由给你推脱搪塞不补手续。更有甚者字也给你签了，然后竣工结算的时候审计登场再把这块砍掉，钱依然拿不到，这时候再去找甲方协调，呵呵。

做项目，首先要站稳立场，把握底线。项目流程是很严肃的事，尤其是涉及到钱的事。切不要无原则地讨好甲方而伤了老板的心，后果很严重！

NO3

这也是部门经理常犯的错误，总觉得这样的组织工作分配很合理，一定能带好项目组。但我说肯定干不好，越到最后掉链子的人越多，救火都来不及。

实际上，这样的组织工作分配是忽略了人的因素。有两个定理，就是两个项目组，不管有多大，也不管有多小，按比例来说总有两个人是能干的，有两个人是跟着干的，还有两个人是操蛋的。部门经理首先要做的，就是把这几种人鉴别出来，然后给能干的压担子，给跟着干的抽鞭子，至于操蛋的，无论你分配给他的任务有多简单多轻松，他最后都有本事来坑你一把，所以，忽略他吧。

两个项目上真正能干的也就几个人而已，那么重要的组织工作就全部压给他们干好了，别不好意思，你的老板只看结果的。

NO4

这件事工程建设施工队/供应商答应我两天搞定，稳了！

资金管理工作中，盲信他人，是部门经理悲剧的开始。

工头答应几天后就上人赶工期；

工头拍胸脯说某个任务分分钟顺利完成；

手下说某项组织工作他能搞定没难题的；

供应商承诺某个功能他们的设备肯定能实现；

供应商答应几天内到货or调试完毕；

项目复杂，人心复杂，部门经理多一份思虑，就少跳两个大坑。

最后，推荐一款非常好用工程建设资金管理工作软件！简道云工程建设资金管理工作系统可以解决进度、巡检、设备、物资、劳务等管理工作难题，全方位提升资金管理工作工作效率。手头项目再多也不怕，安全产品质量风险皆可控，项目利润提升有讲究，IT小白也能快速上手，多终端可用更便捷，越来越多的用户都在选择简道云！