引入新管理模式和工作体系，但很难实际运行，是企业发展过程中的普遍难题。典型的例子是过去二十多年企业普遍引入了项目管理模式，尤其是各类工程企业，但很多至今实际运行效果仍差强人意。

更令人费解的是，尽管企业对新管理模式理解已经很到位、形成的工作体系也较为健全，甚至看不出与对标企业或模式还有什么不同，但就是实际运行不起来。——为什么即便深度引入也无济于事？吞噬所有努力和运行效果的黑洞在哪儿？

本文将以某工程公司深度引入项目管理模式为案例，发微探幽，为理解、认识和实际解决提供问题靶向和方法引导。

Ⅰ.组织管理环境是影响项目管理的同步因素

为什么加强项目管理制度建设却不能完善项目管理？从项目管理本身入手却不能解决项目管理本身的问题？遇到这种情况，问题多半出在组织管理环境的兼容性上，只有同步变革组织管理环境才能实现项目管理的进一步完善。

常规组织体系先于项目组织体系（以项目部为核心）而存在，项目组织体系是在常规组织体系的基础上临时成立的。在项目组织体系中，除项目经理等少数人可能由公司直管外，大多数人来自于常规组织体系中的二级或二级以下部门。他们是否会遵循项目部的规定、服从项目部的管理、按照项目部的要求工作，完全取决于所属部门领导对其管理要求与所在项目部对其管理要求之间的一致性程度。如不一致，通常情况下，项目参与人员基于长期利益考虑会倾向于满足部门领导的要求；而部门领导又是否会与项目部一致，则在根本上取决于其上级领导对其的管理模式……

当项目管理的制度规定与组织管理环境一致时，项目参与人员会遵循项目管理制度，从而使其能够得到有效的实施与运行；当项目管理的制度规定与组织管理环境不一致时，则项目参与人员更倾向于组织管理环境的要求，而置项目管理制度于不顾，使其难以得到有效的施行。

我国很多工程公司都是在传统组织管理模式下引入项目管理的思想和体系的，由此导致在项目管理引入到一定程度后，传统的基于部门和业务单位的组织管理模式开始阻碍项目管理的规范化运行，进而出现项目管理再难推进、再难提高的局面。这种情况下，如不同步变革组织管理环境，即对部门和业务单位的权责定位、业务管理内容与程序、业绩管理、预算管理和经济核算体系等进行符合项目管理运行需要的同向变革，仅从项目管理制度自身入手，必然因组织环境的不支持而缺乏实施与运行的条件，结果项目管理制度的大量设计必然只能停留在纸面上或运行的形式上。

Ⅱ.项目组织和管理现状及问题

某石化工程公司（化名，以下称H工程公司），是一家集设计、施工、采购、制造于一体的全功能型工程公司，提供工程咨询、可行性研究、环境影响评价、工程设计、采购、施工管理、特种及一般施工作业、开车服务等单项服务、全过程的工程总承包服务和项目管理服务。涉及的业务领域包括石油炼制、石化加工、化学工业、能源工业和其它加工业、基础工程、市政工程、建筑工程和环境工程。

现有业务单位和组织管理模式

H工程公司现有部门、业务单位及其组织方式，如下图。对EPC管理中心和设计中心采取事业部制管理模式，对施工业务和制造业务采取母子公司的组织模式，主要包括三个专业型的建设子公司和一个制造子公司。

当前项目组织和管理问题

实际运行中，项目管理、设计、采购和建设四大板块间合作差，接口关系很难处理；同时，四大板块也不愿配合项目部工作，造成项目部在业务生产中的主导作用发挥不出来。具体看，导致EPC项目出现五方面生产问题：

①项目责任主体缺位。项目部中的各级责任主体几乎都是缺位的，项目部中没有人对或能对项目负责；

②例外管理频繁。专业职能控制功能很弱，问题累积起来后只能靠高层领导实施例外管理；

③内部生产更加不均衡。例外管理在进度上的反应，就是内部生产的不均衡。相比流程式业务，项目生产本身就有不均衡特点，对进度的例外管理更加剧了这种不均衡；

④运行效率低下，项目进度拖延严重，项目成本费用受控不佳。进度问题，在H公司上下都有认识，并成为近年来项目管理的中心工作，甚至满足于项目的生产完成成为当前阶段项目管理的全部。为此费用受控不佳问题，公司一直都未及充分回应——只是随着所属集团下派任务的减少和市场竞争主体的增加，这个问题日渐紧迫；

⑤设计优化和接口管理问题难以解决。

采取的管理举措及其效果

如何完善项目管理、提高项目管理实施水平？经诊断，发现：H公司项目管理制度的文本建设很完善，但受制于组织管理环境的制约，能够有效运行的成分很少。虽然H公司对组织管理环境中的一些因素也进行过改革，如变革了组织结构、出台了针对部门和业务单位的新管理制度，但变革的系统性、根本性和指向性都不够，因此，在本质上并未将传统的组织管理模式改造成基于项目管理的组织管理模式。

Ⅲ.传统分配环境阻碍项目部规范分配体系运行

公司对各级常规部门和人员的分配体系，构成项目管理的分配环境。公司对一级单位（包括其领导）的分配是公司的一级分配，一级分配必然构成项目管理的分配环境，且是整个分配环境中最基础、最根本的部分；一级单位对二级部门（包括其领导）的分配是公司的二级分配；依次下去……一个公司依据组织层级的多少有不同的分配级次。这些不同级次的分配共同构成项目管理的分配环境，影响项目部分配体系实际运行效果。H工程公司分配环境由三级组成，如上图。

分配环境通过对项目部分配体系的影响，作用到项目管理上。适合项目管理的分配环境会支撑项目部分配体系的规范运行，在项目部内的各级主体间产生应有的激励性，从而达到项目部分配的目的；反之，则表现为虽然项目部的分配体系在按规范的形式运行着，但在项目部各级主体间却产生不了应有的激励性。且因为该问题十分隐蔽，在实践中很难发现、更不易辨识，下面将就其对项目部分配体系的影响方式进行具体分析，以揭示现实分配环境对项目部分配的实际影响。

Ⅳ.分配环境影响项目部分配的六种方式

①薪资结构

与多数工程公司一样，H公司的收入结构由三部分组成：基本工资，包括保障工资和各类津贴；绩效工资，主要由部门考核发放，项目部只是提供其中一部分考评指标的考评信息或数据；奖金，主要由部门考核发放。因此，在一般员工的收入中，由项目部分配决定的部分占比较小，导致项目部分配对项目参与人员的实际影响也很小。

②薪资发放方式

发放方式，指工资发放的时间、计算方式。如果所有的工资项都在固定的时点同时发放，或来自每个项目的分配都以汇总的结果整体发放，就会破坏项目参与人员与具体项目之间的直接经济联系；若计算上再比较复杂，那么这种直接联系就更不容易建立，从而弱化项目部激励对项目参与人员的心理影响，而强化部门激励的影响。工资发放得越综合、计算越复杂、发放时间越不及时，则对项目部分配效果的影响越大。

- 首先项目设计经理提出对各专业设计组的工程奖分配方案，报设计中心；

- 设计中心经理在各项目工程奖分配方案汇总的基础上，有10%的调节权。经过汇总、调节以后的各专业工程奖总额下达到各专业室；

- 在此基础上，各专业室的专业设计经理就每一个项目提出对本专业设计人员的分配方案，然后提交专业室主任；

- 专业室主任也有10%的调节权，于是各专业设计经理所报分配方案经过再调节，最终形成设计人员的季度工程奖。

③部门分配权

除项目部有分配权之外，部门领导也会有一定的分配权。部门领导有了分配权以后，要么可以具体调节一个项目的分配方案，从而降低项目部对人员在该项目当前阶段的经济影响；要么可以通过发放其它收入项，改变人员的年度总收入，从而降低项目部分配对人员在该项目上的整体经济影响。总之，部门领导的分配权越大，对项目部分配效果的影响就越大——可能是正向的，也可能是反向的。

通常，工程公司的部门领导至少有两部分分配权，一是项目分配调节权，一是部门综合奖发放权。项目生产过程，是项目部和常规部门共同完成的过程，即便在强矩阵方式下也离不开部门的配合，而对于弱矩阵管理的专业就更离不开部门的大量生产参与，所以部门领导应该有相应程度的项目分配调节权。此外，由于项目肥瘦不均、难易不等，且项目预算阶段也很难考虑完善，这样就更需要赋予部门领导一定的调节权，以消除分配中不准确的成分。至于赋予部门领导其它分配项的分配权如综合奖，则是保证部门领导有效完成其它非项目生产性工作所必须的，如业务基础建设、人力资源日常管理等。

④分配次序

以连续性业务为特征的组织（即常规组织），其业务体系和企业的组织体系是完全一致的，或者说，通过企业的常规组织体系完成业务。因此，它们的分配次序和组织的层级具有一致的对应关系——即公司对一级部门分配，然后一级部门对二级部门再分配等。

以项目式业务为特征的组织（即项目基础组织），其业务体系是以临时组建的项目部为主体，和企业组织体系不一致。因此，由业务体系决定的、内含完成业务必需的激励规律所对应分配体系，必然和企业组织体系不再一致，否则临时项目部的分配权及分配所实现的效果都会受到严重影响。然而，由于很多工程公司都是近十几年才逐渐引入项目管理模式的，原来的组织管理环境尚在改造中，所以分配次序并没有太多变化，仍然与组织层级相对应，项目部在整个分配次序中处于非常靠后的位置。

⑤部门可分配资源总量比

部门可分配资源占本部门员工全部收入总量的比例，是分配环境的一个构成因素，也是影响项目部分配效果的方式之一。该比例越大，则项目部对员工总收入的影响就越小，此时项目部内的分配无论如何规范，最终都不会对项目参与人员产生足够的经济影响，从而影响项目部分配的激励效果。

在传统的组织里，部门可分配资源的总量比是100%。这种总量比适合以部门为业务完成主体的企业。引入项目管理模式后，则不能再有这样高的总量比，否则项目部在业务完成过程中的主体地位就无从实现。然而现在很多工程公司，部门可分配资源的总量比仍然很高，多数达70%～85%。

现在，一些工程公司都在不同程度的变革分配环境，但基本做法不是直接改变总量比，而只是通过考评变更部门可分配资源总量。部门收入的总量即使变化了，也不会直接体现为项目部对具体人员分配比例的增加，仍然不会改变项目部对项目参与人员的激励效果。

⑥部门领导分配的内在激励倾向

从以上分析中不难理解，各级部门领导的收入结构和发放方式影响部门领导的内在激励倾向。如果这种内在激励倾向更鼓励其支持项目部的分配，则有利于项目部分配效果的产生；否则，部门领导就会通过上述各种方式影响项目部分配的实际效果。

当前，很多工程公司对部门领导的分配结构和分配方式，与流程式企业差不多，基础性收入部分一般较高，而绩效工资部分与具体项目部间直接关联不大，且越是更高层级的部门领导越是如此。导致部门领导在内在激励上，更倾向于满足部门常规工作、部门生产的稳定性和独立性，以及避免内部分配过程中的利益冲突等，这都对项目管理的效率影响很大。

Ⅴ.分配环境决定项目部分配的规范效果

在企业实践中，上述影响方式是以综合性的效果、很无形的方式体现出来的：项目部规定的分配体系表面上被严格执行了，而实际上却被常规组织体系很无形的替代了。身处其中的人常有所感但很难道明，而管理者虽能发现一些表面原因，却又找不到任何个人过错和解决突破。下面结合H公司在这方面的改革历程，继续予以具体分析。

建立起规范的项目分配体系

具体执行过程是：

- 根据项目一级分配计划，项目经理考核确定采购奖的实际发放总额，以及采购经理的实际奖金；

- 根据项目二级分配计划，在采购奖的实际发放总额范围内，采购经理考核确定各专业采购奖的实际发放总额，以及各专业采购经理的实际奖金；

- 根据项目三级分配计划，在专业采购奖总额范围内，专业采购经理考核确定各采购人员的实际奖金；

- 各类人员所在部门领导依据各类人员参与项目的程度（如仅参与该项目还是同时参与两个及以上项目），在项目部各级主体确定的分配方案基础上有10%以上的调整权。实际调整后的奖金，成为该项目参与人员的实得奖金。

本以为项目部会因此具有足够的分配权，业务完成的主体地位也可以形成起来，但运行后却未见任何效果，项目管理问题仍在持续。

在执行力上发力，却无功而返

为解决这一问题，公司高层下决心要再次提高执行力。除继续加强上述办法外，取消各部门针对半年的那次10%的调整权。结果项目部各级管理人员的地位还是没有任何变化，且更为严重的是：部门领导借口没分配权、不好协调工作而人为地制造很多障碍，导致项目实施情况变得更糟；而领导批评项目经理、设计经理或采购经理等不敢行使自己的权力时，这些人员则辩解说体系不顺、甚至还罗列出很多现象，说这种情况下分配权再严格行使也只能如此——事实上其没说出口的真实原因是：权利实际上被部门领导替代了。

现行分配环境是那只看不见的手

项目管理的规范分配要求一遇到H公司的分配环境，虽然没走样但却走了味，只剩下表面形式而已，项目部内应有的分配权和激励性不能真正产生，为何？

看似费解，其实道理也很简单：根本上是由于六种方式的缘故，使部门领导在现实分配环境下，有很多能力消除项目部分配的影响（如下图，以容器采购人员为例）。

同时，项目部各级分配者，在整体利益上受部门领导的影响大，所以在确定分配方案时（由于涉及人员也都是本部门人员）并不敢忤逆领导意思，否则无论对年度收入还是分派任务等其它工作都对自己没好处；加之，也明知即便这样做也没实际用处，所以根本不会拿出一个还需要部门领导调整的方案。而是会事前主动征询部门领导意见，按照部门领导的意见做项目分配方案！

至此，从最底端的一般项目参与人员，到项目部最顶端的项目经理，在收入分配上都实质地被分配环境替代了。

Ⅵ.传统考评环境阻碍项目部规范考评体系运行

再来说考评环境对引入项目管理模式的影响。

由于项目部分配体系输出的结果——项目参与人员的分配方案，与分配环境发生直接作用关系，且来自不同层级人员与对应层级部门均发生接口关系，因此分配环境对项目部分配的影响是直接的、多层次的。分配体系中的六类分配要素（薪资结构、薪资发放方式、部门分配权、分配次序、部门可分配资源总量比和部门领导分配的内在激励倾向），都可单独对项目部分配产生直接影响，并互为强化。

因此，在理解现行考评环境如何影响项目管理的规范运行时，关键不是考评环境影响项目管理的方式，而是相对项目管理需要而言现行考评环境的自身缺陷。

从与项目生产是否关联角度看，H工程公司生产系统中对部门考评指标整体上可分为两类：常规工作关联类指标和项目生产关联类指标。如部门管理费用控制、人员流失率等指标是常规工作关联类指标，进度、成本控制等是项目生产关联类指标。下表是H公司对一级部门和单位的考评指标，其中项目生产关联类指标已用底色标示。

同样，对部门领导和员工的考评指标也分为这两类，且对部门领导的项目生产关联类指标通常与部门对应指标相同。如H公司对部门领导的考评有三方面：关键业绩指标（60%）、年度述职（30%）和综合素质评估（10%），其中关键业绩指标与所负责部门的关键业绩指标相同。部门和人员的常规工作关联类指标与项目管理一般没有直接关系、影响很小，主要影响项目管理的是其项目生产关联类指标。

在项目生产关联类指标上，大多数工程公司当前主要有以下三方面典型特征，并由此构成现行考评环境对项目管理的阻碍。

独立性——缺乏整体关联

传统业务可以分解成几个独立部分，在完成本部分工作时不受其它部分影响、也不影响其它部分，即可完全独立完成，所以全部指标都是独立指标显然是正确的；然而对于项目式业务，不可能通过一次性计划分解形成生产上完全独立的工作，而是在完成过程中相互影响程度很强，需要较多计划调整和大量相互配合。

H公司当前指标设置也存在该缺陷，导致设计中心及下属专业室，明知一些输入参数已变化但故作不知，仍继续进行设计，直到领导通知下来才停。这样，按原计划统计进度时进度完成得很好，至于变更则需要给予这样、那样的补偿才行；采购部、建设子公司，也都是如此。更糟的是，这些主体还借此对后续进度考评提出异议，导致后面考评工作简直无法进行。

结果性——缺乏生产管理过程关联

项目生产关联类指标，绝大多数都是反映生产结果的指标，而缺乏反映项目生产管理过程的指标。在流程式业务下，计划分解后的工作都可以在各业务单位内独立完成，所以设置结果性指标、采用目标管理就够了；但项目式业务下，项目生产过程中需要大量临时变更与协调工作——这些工作主要由项目部完成，项目部这样做时如果缺少与项目生产管理过程相关的考核指标，常规部门很难有效配合与接受。

H公司的众多项目生产关联类指标中，没有一个是反映项目生产管理过程的指标，所以项目部在项目生产过程中的作用很难发挥，大量协调工作只能靠高层领导完成，甚至很多时候只能由总经理去协调，副总都不行——因为设计中心、EPC中心的经理都是由公司副总兼任的。

针对这一缺陷，需要增加一类反映项目生产管理过程的指标，如变更响应速度、项目部协调成功率等，以使项目部的协调能力得到明显提升。

综合性——缺乏项目针对性

指标的综合性反映在两个方面：业务综合性，即系统业务和独立业务的综合；项目综合性，即多个项目的综合。

如H公司的一个建设公司，有一年对外承接的业务较多、完成不了，就放弃了来自公司的总承包项目任务，将精力集中在外部客户的业务上。因为：来自内部市场（H公司）的业务，既不会因进度拖延而丢掉后续业务，也不会因进度拖延受到过严处罚。结果导致H公司当时开展的三个总承包项目受到严重影响，被客户处罚的金额比该建设公司从外部市场项目中所赚取利润的两倍还多。然而，该子公司当年的利润指标却完成得很好，整体业绩在子公司中也是很好的一个。

对此，复斯专家在项目综合性指标基础上，增加调节性指标：每个综合性指标下都有针对每一个项目（主要项目）的相应指标，如果某具体项目的该指标超过一定控制程度，则依据超出程度调小相应整体指标数值。运行结果表明，业务领导对每个项目的配合程度明显增加，愈差愈放、整体关心，具体漠视的现象得到扭转。——当然，仅这些指标的单独变化并不必然会有效果，分配体系及其它考评体系必须同步变革。

Ⅶ.两类考评体系混同，是现行考评环境的体系特征

除考评指标设置上存在三大缺陷（独立性、结果性和综合性）外，考评体系自身还存在两类考评体系混同的缺陷。

业务组织体系需要业务管理，企业组织体系需要企业常规管理，且这两类管理都需要考评。其中，前者是基于业务管理权的考评——业务考评，后者是基于行政管理权的考评——组织考评。业务考评体系必然和业务体系一致，组织考评体系也必然和企业组织体系一致。因此，由于业务组织体系和企业组织体系间的关系不同，业务考评体系和组织考评体系间的关系也有相应的不同。在常规组织管理模式下，两类考评体系重合；在项目管理模式下，两类考评体系分离。

图中实箭线表示考评关系，虚箭线表示考评信息来源与流向。项目部对项目参与人员的考评，属项目部考评范畴，它通过对项目参与人员的分配方案与组织管理环境发生影响关系。

此时，项目部考评与考评环境间的唯一接口，是项目部运行结果的考评信息影响公司对一级部门的考评。之后的各级考评，都与常规组织管理模式下的考评完全一样。这样的考评环境具有传统业务考评模式的一般特征，也正是这些特征阻碍了项目管理的规范运行。具体可从四方面详细分析：

①固定时点的考评周期

按月度、季度或半年度、年度进行统一考评，是很多公司当前的普遍做法。这样的考评周期安排适合对企业组织体系的考评（对部门和部门领导等常规工作的考评），以及对流程式业务的考评，但不适合于项目业务组织体系的考评。

加之，固定时点考评最终必然是以综合的方式进行计算、以综合的结果进行分配兑现，进一步模糊了具体项目对项目参与人员的激励和约束性。H公司除对设计中心设计人员按季度考评外，对部门和部门领导及其它类型人员（采购人员、项目管理人员等）的考评，都是以半年为周期进行。而且主要还是年度考评，因为年中考评更多具有一般评估性质，在收入上不兑现，仅起到为年底考评做准备、了解和提醒、警示作用。相比之下，复斯专家所采用的软周期考评模式，改固定考评时点为各项目考评发生时点，建立起了项目部考评与考评环境的直接关联机制。

②行政等级的考评过程

企业组织体系的考评，是沿着行政层级逐级进行的，业务组织体系的考评是沿着业务层级进行的。在传统组织管理模式下，业务组织体系和企业组织体系重合，所以业务组织体系的考评次序也同样表现为从上到下的行政层级次序。

而项目管理模式下，业务组织体系和企业组织体系有很大程度的分离，此时对业务的考评次序就不应与行政等级完全一致。但在很多工程公司现行组织管理环境下，各业务部门领导在业务管理上的考评约束不是来自项目部，而是来自上级行政领导。

③基于部门的业务信息体制

按照部门提供的业绩信息、参照部门的计划标准进行考评，是常规做法，也是现在很多企业的考评环境特征。但在引入项目管理的很多企业中，部门的业绩信息和项目部的对应信息往往有很大差异，部门的计划往往对项目部的计划变更也没有做出及时的调整。所以，依据这样的信息来源进行考评，只会造成每个业务板块更加自成一体，对以项目管理模式开展的系统性业务十分不利。

④权重式的计算模式和综合性的结果处理方式

将项目生产类业绩和部门常规工作类业绩等混同在一起加权计算，然后再以计算和评价的综合结果确定绩效工资及其它兑现方式（如职位调整等）。这是常规考评做法，且很多公司现在也仍在使用。

两类考评体系混同的结果：项目部考评体系被实质性替代

由于很多工程公司现行考评环境遗传了传统考评环境的特征，使得对业务的考评权实际上还配置在常规部门；同样因为考评环境原因，部门领导对具体项目完成的情况缺乏直接的利益关联，从而共同导致项目部考评体系的无效性（如下图）。

项目部在这种既没有行政管理权又没有实质性分配权、考评权（二者是业务管理权的重要内容）情况下，正常的工作开展是很难通过正规的管理方式落实和协调的，即便是常规工作也只能靠个人关系，靠哄着干——而处于这种管理状态的项目部，已很难算做一个正式组织，它几乎缺乏在正规组织中开展工作的所有管理手段。

在上图中，没表现母公司总承包项目部对子公司施工项目部的管理，因为：在总承包业务上，母公司对建设子公司的管理采取施工分包管理模式，但由于现实考评环境原因，导致母公司项目部对建设子公司施工项目部的考评同样是无效的。建设子公司在这样考评环境内，几乎成了费用在首付中一次性拿完、过程中完成好坏没有经济责任的‘分包商’。

Ⅷ.影响项目管理的组织管理环境因素

实践中，影响项目管理的组织管理环境因素有很多，下面对其进行完整揭示。

相应的，在组织管理环境中也存在着四个对应的外体系（如下图）：

外体系之一：组织环境。由常设部门中所有与项目生产和管理相关的业务单位、业务管理部门和职能部门共同组成。包括三方面具体内容：常设部门结构与功能职责体系；常设部门权力配置体系；常设部门信息管理体系。

外体系之二：业务管理环境。由公司整体业务（即多项目的）生产与管理流程，以及各部门内的业务生产与管理流程组成。包括五方面具体内容：常设部门人员派出与过程管理程序体系；常设部门和公司业务计划形成与变更程序体系；常设部门中关于设计、采购、施工和开车的对应业务程序体系；常设部门间接口管理程序体系；常设部门间协调程序体系。

外体系之三：职能管理环境。由公司整体及各部门内职能管理活动的流程和制度组成。包括四方面具体内容：常规质量、安全管理体系；常规造价、合同、财务管理体系；常规分包管理体系；常规进度、材料、费用控制体系。

Ⅸ.其它五方面组织管理环境问题阻碍项目管理的规范运行

在项目管理模式下，完成业务所需要的全部组织管理体系，是由项目管理体系和组织管理环境体系的对应部分共同构成的。因此，对一个运用项目管理的企业来说，除需建立完整、规范的项目管理体系（即上图左侧部分）外，还要使组织管理环境的每类体系（即上图右侧部分）是充分基于项目管理对应体系需要而构建的，同时保证每组内外体系接口紧密且有效的结合。对应体系间如出现不匹配、不对接等问题，就会导致执行者在认识上的困惑与行为上的冲突，最终影响项目的实际完成质量。很多工程公司在外环境上仍然继承了传统组织管理模式的特征，其并不支持项目管理的规范运行。

业绩管理中的分配环境和考评环境已做过详细分析，下面再对其它三类环境中的五个主要方面进行说明。

①功能职责环境：功能完整替代功能分拆，常设部门与项目部角色冲突

而当前，一方面对常设部门的生产和生产管理功能在规定上没有恰当的调整，或虽调整但缺乏明确、可操作的功能划分与界定；另一方面，项目管理制度又已经对项目部的生产和生产管理功能作了应有的规定。这样，实际上就存在着严重的功能职责重叠，结果：

一方面，使项目生产过程中双方的实际角色冲突，导致项目部的功能和职责成为虚设，被常设部门的相应功能和职责实际替代。

另一方面，使常设部门人员和项目部人员都能合理的行使机会主义。如当常设部门认为完成某项工作有利时，那么不管是否应由自己负责都会设法将其握在手中，而当觉得无益时又会找借口将其推给项目部；同样，项目部本可通过努力实现的功能职责，也会因可以借口功能职责体系不顺而有意放手——这样处于弱势地位的项目部是该做的工作做不了，得到的工作又不能做、进而也可以不做。

②权力体系环境：两权合一阻碍两权分离，项目部被常设部门肢解和内化

在传统管理模式下，部门资源封闭、功能完整，因此资源管理和业务完成所需的完整权力均配置给部门（领导），这样行政管理权和业务管理权的两权合一是其主要特征。其中，业务管理权主要指与计划编制、任务落实、生产组织、过程协调与监管等业务活动相对应的一类管理权力。

项目管理模式下，资源动态使用是基本的业务组织特征之一，项目部作为资源使用主体不必具有资源所有权（如是人员则对应于行政管理权），而只需拥有适当类型的业务管理权。因此，必须将原常设部门的特定部分业务管理权配置给项目部，进而分别配置给项目部的各级对应管理主体如项目经理、项目采购经理等，外环境具有两权分离的特征。

③人力资源使用环境：一次性配置取代多次性输出，影响资源使用效率

从常设部门人员派出与使用过程的管理方式看，在传统管理模式下，资源（这里主要指人力资源）固定配置在常设部门，所有资源以统一的方式在部门内被统筹管理和使用，固定化、单一化的一次性配置是其资源使用的显著特征。

而在项目管理模式下，资源要根据项目开展过程的不同阶段需要，分多次向项目部输出。由于项目的阶段性、变化性等特点，项目部需要适时调整内部岗位结构、人员类型、人员规模和任职要求，这就要求常设部门根据项目部的实际需要，及时调整所派遣人员的数量和类型，于是在项目开展过程中资源使用表现出动态化特点。

在此基础上，为进一步提高资源使用效率，组成项目部的所有人员并非是单一的专属类型，还包括半专属类型（指同时参与项目部和本部门工作）和平台类型（指仅在部门内同时参与多个项目工作），这就要求部门针对不同专属程度人员的不同工作方式采取差异化的管理方法，所以资源使用分类化是其又一特点。

④业务计划与生产协调环境：行政管理顺次代替业务管理顺次，项目管理丧失针对性和灵活性

在传统管理模式下，生产计划和工作任务按部门自上而下依次分解落实，在生产过程中同样是依行政条线由各级领导负责直接的业务协调，即整个计划和协调过程都遵循行政管理顺次。

而在项目管理模式下，项目部是项目计划形成的起点，并依次形成项目的各级专项计划如项目采购计划、项目专项采购计划等；基层业务部门根据该计划，明确所派遣人员和需要直接承担的生产任务，形成针对该项目的部门生产计划；然后综合多个项目形成本部门整体生产计划，上级业务部门则据此依次形成生产管理计划，并最终汇总成为公司整体业务管理计划。——这一过程使项目计划的针对性强、细节更准确，各主体的事前责任也更明确。

因此从整体上看，项目部作为业务管理主体在计划形成和生产协调过程中，基本上遵循的是业务管理顺次，且其与行政管理顺次并不一致。但实践中，因存在常设部门的功能职责、权力配置等方面的前提性障碍，以及业务管理协调与行政管理协调的接口设计和处理难题，目前行政管理顺次替代业务管理顺次的现象非常普遍，不仅例外管理和行政干预频繁，甚至到了像H公司那样重要项目必须配备公司副总才行的地步——直接将行政管理顺次覆盖在业务管理顺次上。

⑤职能管理环境：间接行使替代直接服务，项目部职能管理能力差，甚至导致对项目部监管失控

对职能部门而言，无论在哪种管理模式下，都有两类基本功能：职能服务和职能控制。在传统组织管理模式下，职能服务是服务于各常规业务部门；职能控制是代表公司对业务部门完成业务的过程进行监管和纠偏，是服务于公司总经理。

传统组织管理模式下，职能管理部门对业务单位的职能服务和职能监管方式，都是一种间接的方式，表现为职能部门并不介入业务单位的具体生产过程，而仅以界面管理的形式定时、定点的提供服务、进行监管。虽然职能服务常不到位，更多的仅是监管，但业务完成主体（常规业务部门）由于是持续性的存在，且面对的是流程式业务，所以自身职能管理功能也能一定程度的满足自身需要。

现实中，很多工程公司由于职能管理环境的转变不到位，导致：在弱矩阵管理模式下，项目部职能管理的规范程度和实际管理能力都很差；在强矩阵管理模式下，项目部则不仅职能管理水平差，且公司对项目的监管也很难到位，甚至处于一种失控状态。如项目生产中的问题常以累积的方式阵发性的集中暴露出来，结果一出现就是很大的问题，就需要高层领导出面进行例外管理，反映到组织层面就是阵发性的加班加点等。

更严重的问题是：应对失控状态下的进度问题，也许还可以采用类似例外管理的方式加以弥补，但对于失控状态下的成本费用和质量安全问题，就没有有效的事后补偿性方式了——因为成本费用管理和质量安全管理的最大特点在于良好的、持续性的过程控制，否则一旦发生就很难逆转。

Ⅹ.完善项目管理，必须同步变革现行组织管理环境

在对影响项目管理的分配环境、考评环境及其它组织管理环境的具体分析后，再从整体上看一下组织管理环境的影响方式。

- 资源基础，主要指公司项目管理类人力资源的规模、结构与质量，决定项目管理水平的最大上限。资源基础不好，无论在项目管理体系和组织管理环境上做怎样的建设，也难以达到很高的实现水平。

- 在资源基础所决定的最大上限内，组织管理环境进一步决定项目管理水平的实际空间（实际上限）。组织管理环境越不利于项目管理的规范运行，其所决定的实际空间就离最大上限越远。

- 项目管理体系则在实际上限内决定项目管理水平的实现程度，即在该空间以下项目管理水平随项目管理体系完善程度变化而变化。当项目管理体系逐渐完善、所决定的项目管理水平非常接近实际上限后，项目管理就遇到了天花板，此时如不改变组织管理环境，那么无论怎样完善项目管理体系自身，都不会再对项目管理水平提高有任何帮助。

仅从设计角度看，项目管理体系可以独立向项目管理的科学方向不断完善，但当在特定组织管理环境下运行时，只有其中适应该组织管理环境的那部分内容能得到良好运行，转化为项目管理的实际水平；而不适应所在企业组织管理环境的部分，则只能停留在纸面上或形式上，不能转化为实际管理水平——而此时管理者常会误认为是执行力问题。

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