PLM项目管理系统的实施与建议

本文所说的项目管理，不是指PLM系统实施过程的项目管理，而是指系统的项目管理功能，帮助企业管理产品开发过程中的人员和过程的系统能力。

在笔者以往实施的PLM项目中，尤其是初上PLM系统的项目，往往聚焦在数据管理功能。项目管理往往在数据管理之后再考虑。但在最近几年实施的PLM系统项目，数据管理+项目管理几乎成了标配。仔细分析一下，可能有以下几个原因：

（1）PLM市场的成熟。以往实施的PLM项目，处于PLM导入期。如何管理好数据本身，已经是一个很大的挑战。因此对于项目过程的管理，即使需求迫切，也不会马上提上日程。但经过近二十年的熏陶，数据管理已经比较成熟，加上市场竞争压力增大，企业对于设计结果的数据，和设计过程的项目，都希望能管理起来，因此项目管理实施越来越多；

以上是本人分析的项目管理越来越普遍的原因，也应该是企业想上项目管理的原始动力。不管最终原因是什么，上好项目管理系统，利用项目管理系统管好项目，成为每个上项目管理系统的企业的初心。然而，在实际实施和推广的过程中，却往往有伴随着很多挑战和困难。

一、影响PLM项目管理成功的因素

项目管理成功概率=项目管理制度完善度 x 系统功能支撑度 / 变革阻力

项目管理制度完善度：企业项目管理制度本身的完善情况及执行情况。这里所说的完善度，不仅仅是有一份《项目管理规章制度》，而是在切实执行，并且在企业内部得到普遍认可的完善的制度。制度越完善，项目管理成功的概率越大。

系统功能支撑度：项目管理系统功能的完整性和符合性。企业的项目管理，往往都有一些通用的部分，和一些个性的部分。项目管理系统必须对通用的部分提供最佳实践，对个性的部分，提供可定制的能力。系统功能支撑度越高，项目管理成功的概率越大。

变革阻力：推行项目管理，往往需要做一些改变，包括工作的习惯，考核的办法，可以算得上是一个小的变革。如果企业没有变革的基因，就会在各方面遇到阻力，最终导致制度和系统难以推广。因此，克服内部变革阻力，也是项目管理实施面临的重大挑战。变革阻力越大，项目管理成功的概率越小。

以下，我将从这三个方面，根据个人经验进行总结分析。

完善的项目管理制度可以说是项目管理的首要因素。关于项目管理制度，几乎每个公司都有一份制度文件，内容往往相似但又不尽相同。我认为，一份完善项目管理的制度，必须包含以下几个方面的内容：

管理决策：在项目成立和执行过程中，面临着很多决策点。如项目立项的决策，项目执行中的管理评审，项目变更的决策，等。这些决策过程必须有明确的规定，并且对决策人或团队充分授权。如果决策定义不清晰，项目就会面临推诿扯皮的现象，执行人无所适从。所以，项目管理制度中，必须要有对项目管理决策点的明确规定。

绩效指标：如何评价项目，如何考核成员，往往是项目成员的原始动力。项目绩效指标需要在定义指标的同时，定义如何最终测量指标达成率，以及考核办法。然而，因为测量方法不好定义，或最终利益不好分配，很多管理规范中避讳谈绩效考核这一块，这也造成了项目过程中成员动力不足，推行困难。所以，完善的项目管理制度，必须包含项目绩效指标的定义，测量方法和考核办法。

企业在实施项目管理系统之前，首先要审视一下本企业的项目管理制度。如果以上方面有缺失，建议先完善项目管理制度，并贯穿实施一段时间，观察效果，持续改进，直到制度能够完全贯彻执行。如果管理制度不够完善，或贯彻不下去，想通过系统来代替制度，无异于缘木求鱼。

三、PLM项目管理系统功能的实施

一般而言，PLM项目管理系统会提供以下功能模块：

3.1 计划和进度管理

按照PMP的理论，计划包含九个领域的计划。但在实际执行中，计划往往等同于进度计划。对进度计划的管理，也就是我们项目经理常说的计划管理。现在的项目管理系统，计划管理也常指进度计划，是系统的核心功能。以下是某系统计划和进度管理的核心过程。

计划和进度管理的核心是WBS。通过WBS，系统可以将人员、活动、交付物，以及报表联系起来。实现计划的在线制定、任务的自动分发、任务进度的收集，以及报表的自动生成。这一部分，与项目管理规章制度紧密配合，能够达到比较理想的效果。

3.2 交付物管理

3.3 预算和实际费用管理

3.4 项目报表

公司领导：整个公司所有项目的分类展示、状态展示、异常项目的分布情况；

部门领导：本部门参与项目的情况，部门员工项目参与情况；

项目经理：所负责项目的状态和进度，项目任务状态和进度；

员工：参与项目情况，所负责任务清单及状态。

3.5 项目问题管理，风险管理

项目管理系统一般会提供项目问题和风险管理。这部分功能主要需要考虑清楚项目问题和产品问题的区分。在产品数据的变更管理中，一般也会提供问题管理。这里主要指产品问题，产品问题触发变更请求，变更请求引起数据变更。这两个有重合的部分。我们一般可以定义：产品相关的问题，通过数据管理模块处理。项目管理相关的问题（会引发项目范围，周期，预算等变更的问题），通过项目管理的问题管理模块进行管理。

四、变革的阻力

所有的变革都会遭遇阻力，只是阻力的大小不同而已。PLM项目管理实施中的相关人，典型分为以下几类（圆圈大小代表人数多少）：

领导层：领导往往对项目管理系统持支持态度。实际上，实施项目管理系统往往是领导推动的。因此，领导层往往是项目管理系统的支持方。并且，领导层拥有决策权，对项目管理系统有很多推动力。但领导层也面临着来自广大员工的压力。

项目经理：项目经理对项目管理系统比较矛盾。一方面，他们希望借助项目管理系统分发和跟进任务，避免以往靠他们嗓门大，关系好的方式推项目。但另一方面，项目管理系统依赖细致准确的项目计划，则又对项目经理提出了挑战。所以，项目经理们对项目管理系统的需求，是希望系统能简化项目计划的过程，但又能借助系统跟进任务和收集信息，可谓爱恨交织。但总体而言，偏向于支持。

基于上述的分析，建议在项目管理系统实施过程中，采用满足领导层，争取中间层，方便基层的策略。

对于管理层，要满足其通过系统了解公司项目执行情况，资源使用情况的需求。通过系统报表功能，及时、准确地为管理层提供项目信息。

当然，以上都是在系统层面的努力。我们还需要在管理方面予以配合，尤其在推广初期，需要借助统计、通报，甚至一定的奖励惩罚措施，保证系统一开始能推动起来。

五、总结

总之，项目管理系统是随着PLM数据管理的成熟，项目管理方法的普及，以及企业内部管理的压力共同作用的结果。按照我们实施的经验，项目管理系统实施的成功率，是由项目管理制度完善度、系统功能支撑度和变革阻力共同决定的，并不能通过单独改善某一个因素达到理想的实施效果。企业在实施PLM项目管理前，先要审视本身项目管理制度的完善性；在PLM项目管理系统选型中，要审视系统功能的匹配性。二者可从借助分析模型进行分析。

另外，在实施和推广的过程中，要想方设法减小变革阻力。建议采用满足领导层，争取中间层，方便基层的策略。并配合一定的奖励惩罚措施，才能使PLM项目管理系统顺利推行下去。

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