HR必备：一文读懂人力资源三支柱
然而对绝大多数人来说，对HR三支撑点的理解只逗留在基本概念或者企业HRBP撷取的事例中。
01HR三支撑点的今生今生
HR三支撑点数学模型，也称HR国观轿子，那个基本概念由彼得·米哈伊尔奇（Dave Ulrich）在1996年提出，不论是HR三支撑点还是新锐&混合体，目的都是Alignment& Segmentation。Alignment与公司销售业务完全一致；Segmentation精确功能定位创造价值。
02为什么从五大组件到三支撑点？
HR职责部门在公司里头，作为服务项目支撑部分，根据销售业务的类型，分成五大组件，日常生活展开大量的帮助者组织工作。长此以往，就会出现HR和其他职责部门分立的情况。
Aon Hewitt全球展开咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为销售业务推动力，关键性是HR自身的运转商业模式要发生改变。从人力资源组织机构结构设计侧发力，提供更多一种捷伊视点和路子帮助HR更快支持销售业务增长。
其中心思想就是把人当作民营企业而不是资源人事管理应用，将人力民营企业当做几项销售业务来经营，再次功能定位了人力资源职责部门，从职责取向转为销售业务取向，要求HR要像销售业务组件一样运转，以实现销售业务产品服务，在那个销售业务组件里，没人负责管理客户管理、没人负责管理专精技术、没人负责管理服务项目交货，于是对HR组织机构展开了再次结构设计，将HR的配角一分成三，即HR国观轿子。事实证明，这种销售业务商业模式的变化更有利于提高HR的工作效率（HRSSC）和工作效率（HR-COE和HRBP）。
03三支撑点数学模型
我们看上面这那哥，三支撑点数学模型里头，三个配角通力合作。
HR-COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专精知识中心或人力资源专家），通晓某个领域的人力资源专家，为销售业务组件提供更多人力资源各方面的专精展开咨询。
功能定位：HR的专家，保证结构设计连续性，建立HR专精能力，提高公司人力资源政策、业务流程和方案的科学性，并为HR BP服务项目销售业务提供更多相关服务。
包括人力资源规划、人事评定、专业培训需求展开调查及专业培训方案结构设计、考核制度管理制度结构设计、薪资结构设计和展开调查等专精性很强的组织工作，同时帮助 HRBP 解决在销售业务组件碰到的人力资源管理各方面的专精性很强的痛点，并从专精视角帮助企业制定和完善 HR 各方面的各项管理规定，辅导 HRSSC 开展服务项目活动。
通常扮演如下几个配角：
•结构设计者：人事管理应用运用领域知识结构设计销售业务取向、创捷伊HR的政策、业务流程和方案，并持续改进其科学性；
•管控者：管控政策、业务流程的合规性，控制风险；
•技术专家：对HR BP/HR SSC、销售业务管理人员提供更多本领域的相关服务。
对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/销售业务线的复杂性， HR COE需要为不同的地域/销售业务线配置专属资源，以保证结构设计贴近销售业务需求。
其中，总部COE负责管理结构设计全球/全集团统一的战略、政策、业务流程和方案的辅导原则，而地域/销售业务线COE则负责管理结合地域/销售业务线的特点展开定制化，这样的COE设置可以实现在全公司完全一致的框架下，允许销售业务所需的灵活性。
HRBP（Business Partner 人力资源销售业务合作伙伴），沟通协调八面小能手的人力资源销售业务合作伙伴。
RBP既要熟悉HR各个职责领域，又了解销售业务需求，既能帮助销售业务组件更快的维护员工关系，处理各销售业务组件中日常生活出现的较简单的HR问题，帮助销售业务经理更快的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专精素养来发现销售业务组件日常生活HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交货给人力资源专家，采用专精和有效地方法更快的解决问题或结构设计更加合理的组织工作业务流程完善所在销售业务组件的运营业务流程。人事管理应用
通常扮演如下几个配角：
•战略伙伴：在组织机构和人才战略、核心价值观传承各方面推动战略的执行；
•解决方案集成者：集成COE的结构设计，形成销售业务取向的解决方；
•HR业务流程执行者：推行HR业务流程，支持人员管理决策；
•变革推动者：扮演变革的催化剂配角；
•关系管理者：有效管理员工队伍关系。
HR BP往往贴近销售业务展开配置，通过辅导员配到连队，保证管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务项目率配置BP；不同的组织机构HR对销售业务的支持程度和销售业务的复杂度不同，BP服务项目率存在差异。
HR-SSC（Shared Service Centre共享服务项目中心），稳打稳扎做好基础服务项目组织工作的人力资源共享中心，将企业各销售业务组件中所有与人力资源管理有关的基础性行政组织工作统一处理
比如员工招聘、薪资福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务项目管理、劳动合同管理、新员工专业培训、员工投诉与建议处理、展开咨询服务项目等集中起来，建立一个服务项目中心来统一展开处理。
功能定位：HR的标准服务项目提供更多者，保证服务项目交货的连续性，提供更多标准化、业务流程化的服务项目，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提高HR整体服务项目工作效率。
通常扮演如下几个配角：
•员工呼叫中心：人事管理应用支持员工和管理者发起的服务项目需求；
•HR业务流程事务处理中心：支持由COE发起的主业务流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）；
•HR SSC运营管理中心：提供更多质量、内控、数据、技术（包括自助服务项目）和供应商管理支持。
HR SSC是HR工作效率提高的驱动器，其使命是为HR服务项目目标群体提供更多高效、高质量和成本最佳的HR共享服务项目。为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务项目商业模式来最大化组织工作工作效率。
04HR三支撑点数学模型的适用条件
并非所有的企业都适用于三支撑点商业模式，但那个设定不影响其他类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个HRBP，而完整的架设三支撑点商业模式的公司，适用条件主要有：
1）企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职责相似的职责部门；
2）人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源组织工作从下面收归到集团层面来展开统一处理；
3）公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理各方面提高企业竞争力的愿望。
对于中小公司来说人事管理应用，可以借助那个三支撑点数学模型，把公司的人力资源服务项目组好，在一家中小型企业，基本是只有1名HR，甚至只有一个3人编制的综合办公室，负责管理行政人力组织工作，没有专职的HR。这种情况下，综合办公室所从事的就是SSC的功能，日常生活事务类服务项目组织工作。老板承担起了COE的配角，为企业制定规则（虽然可能以综合办公室的名义发出去，实际都是老板说怎么定，办公室代笔）。销售业务职责部门的负责管理人承担起了HRBP的担子，所有项目的执行落地都需要他们去推进。
05HR三支撑点实操业务流程建议
1、招聘
COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；结构设计并优化招聘业务流程；监督招聘过程等；
BP：与所在的销售业务职责部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人职责部门经理面试、确认最终录用人员；帮助新录用人员准备报到事宜；
SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人职责部门经理、安排面试等。
2、入职管理业务流程
COE：制定员工信息管理的标准操作业务流程；
BP：组织机构人才评定；传递用人职责部门审批意见；监督员工信息管理业务流程等；
SSC：帮助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据等
3、专业培训人事管理应用
4、考核制度管理
COE：制定和完善集团所有的考核制度考核业务流程
SSC ：做好考核制度数据的保密和维护组织工作；核算考核制度工资；修订员工薪资情况等。
5、薪资管理
COE：组织机构薪资市场展开调查，并评估本企业的薪资状况的竞争能力；根据展开调查结果起拟调薪方案；根据企业战略及本年度财务预算，制定年度薪资计划；
BP：统计员工考核制度考核情况，制定所在职责部门每个员工的加薪及降薪情况；
SSC：更新和维护员工薪资及相应信息；统计考勤，并根据考核制度考核核算工资、发放工资、出具工资条等；统计薪资变化情况等。
06HR向HRBP成长与蜕变
HR三支撑点转变了人力资源管理思维，从专精取向转变为销售业务取向，传统HR不是不重视销售业务，而是往往习惯从HR自身职责出发，HR有什么能力，就给销售业务职责部门输送什么，而HRBP商业模式侧重需求取向，销售业务职责部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，从我会什么给什么的路子，转变为企业需要什么，我给什么的服务项目思想，这也叫从供给取向到需求取向人事管理应用。
对于HR个人成长来说，HR可以从三支撑点的SSC入门，喜欢管理沟通，销售业务的往HRBP发展，喜欢人力资源可以做深，往COE方向发展。也可以使的HR从繁杂基础的事物中解脱出来，是帮助者HR转变为策略型HR的成长之路。
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