PMP项目管理实操——项目的组织管理

1.什么是项目组织机构管理

项目组织机构是指为了顺利完成某一某一的项目各项任务而由相同部门、相同专精的人员组成的一个特别的辅助性组织机构，通过计划、组织机构、领导、控制等过程，对项目的各式各样资源展开资源整合，以确保项目最终目标的成功实现。

一各方面，项目组织机构有它自己的流程明晰要求和业务最终目标，它明晰要求能相对独立的运转;另一各方面，项目组织机构又要在有机体组织机构的大环境下展开，要合乎有机体组织机构的有关政策和制度，这就明晰要求项目组织机构能获得明晰许可，具有十分的基本权利与职能。

项目组公益活动若想有效地积极开展，项目最终目标若想获得成功，非常大程度上依赖于该组织机构的组织机构内部结构是否全力支持项目管理的组织机构方式。

2.项目组织机构管理的类别

项目作为一次性各项任务的组织机构来说，主观上存在着组织机构设计、组织机构运转、组织机构预览和组织机构就此结束的使用寿命周期性，要使组织机构公益活动有效地展开，就需要建立科学合理的组织机构内部结构。组织机构内部结构，是反映生产基本要素互相紧密结合的内部结构方式，即管理公益活动中各式各样职能的纵向社会分工与层级分割。
项目组织机构的方式对项目的存亡有非常大的影响。一般来说，众所周知的项目组织机构内部结构方式有职能式、项目式、瓦霍和复合式四种，每一种组织机构都有各别的优劣，有其一定的采用公开场合。所以，在选择项目组织机构方式的时候最合适展开具体的分析。

职能组织机构内部结构就像一个标准的圆顶内部结构，高层人士管理资位于圆顶的顶端，下层和下层管理则沿著高塔向上分布。这种组织机构方式不适宜协调机制的项目，而适宜于规模小、单一专精领域、能在一个职能部门内顺利完成的项目。如果非得用职能式组织机构做协调机制的项目，那就要把整个项目拆分
成一些适宜由各职能部门顺利完成的大块。综合来说，它具有以下优劣。

①职能组织机构的缺点∶

A．人员采用灵巧，可保持项目的连贯性，项目核心成员离开，其他职能部门可全力支持。

B.集中采用类似于的资源，为互相全力支持培养人才。

C.职能部门能为本部门的专精人员提供更多一条正常的晋升为有效途径。

D.技术专家可同时被相同的项目采用。
E. 该组织机构内部结构为本部门的团队核心成员尔后的生涯提供更多了确保。

②职能组织机构的严重不足∶

C.项目核心成员临时抽调，因此积极性不高。

D.责任不明晰。

E. 当涉及多个项目时，这些项目在资源采用的优先权上必然会产生冲突;项目协调比较困难。

（2）项目式组织机构管理。项目式组织机构方式是将项目从公司组织机构中分离出来，作为独立的单元来处理，有其自己的技术人员和管理人员，它是一个单最终目标的垂直组织机构方式。项目化组织机构方式是按照项目来划归所有资源的，并建立以项目经理为首的自控制单元。

项目经理在项目实施各方面被赋予十分大的权力，并且能调动整个组
织内部或外部的资源。项目的所有参加人员在项目实施过程当中都被置于
项目经理的直接掌握之中。如图2-2所示。

①项目式组织机构的缺点∶

②项目式组织机构的严重不足∶

A.资源重复配置，各项目都有自己的一套班子，造成人、财、物、技术等重复配置。

B. 核心成员聘用时间长，为了防止某些专精人才、技术和设备的短缺，需要过早的展开人才、技术和设备储备。

C.没有职能部门的参与，造成职能部门对项目的无动于衷，甚至
反感。

D.项目完工后，项目核心成员无"家"可归，得不到妥善安排。

E.专精技术人员的工作范围可能很狭窄，这不利于专精技术的提高和专精人才的成长。

（3）瓦霍组织机构管理。

瓦霍组织机构内部结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织机构的优势，
尽量避免其弱点而产生的一种组织机构内部结构。其因图示表达与数学中的矩阵相
似而得名，如图2-3所示。在瓦霍组织机构中，各职能部门中与某项目有关的人员被临时抽调出来，在项目经理的领导下从事项目工作。这些核心成员根
据需要，平时既能在项目部办公，也能留在各职能部门办公。职能部门的负责人既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。

①瓦霍组织机构缺点。

通过项目协调员使各项目最终目标平衡、各个功能部门条块之间的协调、项目最终目标的可见性;项目结束后核心成员仍在原部门，能减少项目组织机构核心成员的
顾虑;多职能部门的参与有利于项目的技术和管理优化;各职能部门作为
专精技术和人才的集中地，有利于专精技术的提高和专门人才的成长;对客户明晰要求的响应与项目式组织机构一样快捷灵巧，对公司组织机构内部的明晰要求也能做出较快的响应。

②瓦霍组织机构严重不足。

A. 容易引起项目经理与职能经理之间的权力斗争，以及各职能部门之间的权力斗争，各部门都想在项目上为本部门争取更多的利益。

B.对资源的争夺，职能部门不愿意派优秀员工给项目经理。

C.项目经理对项目核心成员没有足够的正式权力。对于从职能部门借来的、也许只是在项目上兼职的人员，项目经理缺乏上级对下级的正式权力。

D. 没有明晰责任，项目成功时抢功，失败时推卸责任。

复合式组织机构内部结构的缺点在于，使公司在建立项目组织机构时具有较大的灵巧性;其缺点就是存在一定的风险。同一公司的若干项目采取相同的组织机构方式，由于利益分配上的不一致性，容易产生矛盾。不过，公司可先将刚启动且尚未成熟的项目放在某一职能部门的下面，等到成熟后再将其作为一个独立的项目，从而发展成为一个独立的部门。

3.项目管理办公室

项目管理办公室是组织机构中专门管理"项目管理"的常设职能部门，是随着项目管理特别是项目化管理发展而发展起来的一个概念，主要是为了减少企业中项目管理职能的成本和改进呈报高层人士管理者的信息质量所设立
的。它不是一个决策机构和项目的管理机构，而是一个项目决策的全力支持机构和项目管理的服务机构。

项目管理办公室是提高组织机构管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并紧密结合企业自身的业务和行业特点，为组织机构量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系
统、对项目提供更多顾问式指导、积极开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织机构战略的有效贯彻执行。其作用主要体现在以下几个各方面。

（2）最大限度地集中项目管理专家，提供更多项目管理的咨询与顾问服务，并将企业的项目管理实践和专家知识整理成适宜于本企业的一套方法论，提供更多在企业内传播和重用。

（4）能配置部分项目经理，有需要时，能直接参与具体项目，对重点项目给予重点全力支持。

不过，我们需要注意的是，在相同的组织机构中，项目管理办公室的作用
存在较大的差别。根据其作用的大小，项目管理办公室又能分为相同的类别，主要有以下几类。

（1）战略型。战略型项目管理办公室是其发展的高级阶段。在这种
情形下，下面管理办公室承担着企业项目筛选、战略最终目标确定与分解等各项任务，具有承上（战略理解）和启下（启动项目）的双重各项任务。这时展开项目群管理，确保所有项目能够围绕着组织机构的最终目标，并且能够为公司带来相应的利益，可直接向最高管理者汇报。

（2）指令型。直接管理一些重要的项目集和项目，组织机构需要规定哪些项目集和项目要由项目管理办公室直接管理。

仅充当项目集管理团队和项目管理团队的顾问。它可
以给项目集管理团队和项目管理团队提供更多标准化的项目管理方法体系，但
无权明晰要求项目集管理团队和项目管理团队要采用。

设立项目管理办公室并不是一件容易的事情，其建立到成熟需要三五
年的时间。为了赢得高级管理人员和其他重要干系人的全力支持，项目管理办
公室的负责人要借助量化的指标，用事实数据来证明项目管理办公室的价值。尤其是在设立之初，不能急于求大求全，应该选择高级管理人员最关心的项目事宜作为切入点，然后再逐渐壮大和完善项目管理办公室。

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