对于初创企业的人事管理，你有哪些建议？

在疫情反复、中概股摩擦等因素打击下，京东等互联网大厂们都纷纷进行人员优化与精简，掀起了毕业潮，可初创公司依旧是一将难寻。与此同时，根据CB Insight 2021年的调研数据，全球大于1/5的初创公司因人才与团队问题死亡，可见招人难、管理难是初创们普遍存在的挑战。

诚然，初创公司在不同的阶段对人才和管理的要求是不一样的：早期团队需要的是先锋，要有非常强的主观能动性与足够的动力和激情，才能从无到有地开辟疆土；Scale-up阶段的公司则需要开始增加团队多样性，团队管理与后勤职能也需要随着规模而跟进发展，100人的公司必然不能再用管理30人时的手段。

创业者公司的环境与成形企业在四个角度有关键性相同：

1.信用风险vs收益：孵化器公司失败或资本金停止的机率在70%以上，在孵化器公司工作的信用风险远高于成形企业，但一旦成功就可以弯道弯道，实现财务管理自由。

2.人事管理专业技能与交互：在成形企业中，每一人只需负责自己社会分工的部分，专攻此方可；而在孵化器企业中，核心成员们都要兼多种专业技能，一个产品合作开发工程师可能将还需要会A/B Testing，一个晚期的CEO还要与此同时全职商务人士、消费市场与人力。在孵化器公司中，团队的交互气压也会更强，团队核心成员间都是互相依存、缺一不可的。

3.纠错与阻力：在Google，犯错误的空间更大，因为团队就像一个巨大电脑中的小曲轴（史丹福MBA Lindred Greer教授）。但孵化器公司的每一雇员都很重要，一个重大决策会直接影响公司或产品的产业发展，与此同时一个对成形企业来说显而易见的错误，可能将对孵化器就是张催命符。在这样的纠错差别下，雇员需要面对的阻力自然也不一样，更何况核心核心成员还需要承担寻找资本金与经营管理的阻力。

4.插值速度：快速插值的孵化器公司会不定期演进其业务结构，并依照客户数据、高级顾问提议合消费市场研究做出大小不一的调整，其反应速度远远快过成形企业。

虽说大厂实战经验的参选人在项目与团队管理实战经验上更胜一筹，但这些关键性差别，成形公司高管的管理实战经验不见得全部适用于孵化器，大厂锻炼身体出的工程师也不见得能满足孵化器什么都得会一点的合作开发需求，若孵化器公司招徕专业人才时只考量实战经验，不考量个性、价值观念等因素，必定会导致专业人才的孤立无援。人事管理

那么孵化器公司在招工时需要考量那些重点领域呢？

1.能力与价值观念。能力毋庸置疑是首要筛选条件，创业者公司的目标是成长与战胜困难，一个有能力且可以信任的团队核心成员比起充满潜力但需要引导的人更适合为公司产业发展打下基础。

但面对能力相同的参选人时，则需要观察谁更符合公司的价值观念与文化。对创业者公司来说，公司价值观念会直接反应在产品或服务中，团队核心成员们不见得人人都会成为最好的朋友，但应当对坚持与妥协有相似的理解。

2.独立的解决方案寻找者。在孵化器这样随时变化的工作环境中，能够带来最大价值的人是能自行或与团队一起发现并解决问题的人。如此一来每一人都能专注于自己的事物，而不需要时常管理或处理其他核心成员的问题。

聊完了应该寻找什么样的专业人才，团队核心成员的管理也十分重要。人事管理

Hire the best people and get out of their way，孵化器团队核心成员各当一面又紧密协作，每一人的时间都很宝贵，因此为了提高工作与沟通效率，我们通常有四点提议：

第一，确保沟通。一些孵化器公司管理者会花时间每周或每月与各个核心成员进行单独交流，了解大家的进展和困惑，确保问题被有效解决。一来减少信息鸿沟（communication gap）, 确保有效沟通，二来掌握核心成员状态，增加团队凝聚力。

第二，减少无效会议，一般要求会议在15-30分钟内完成。工程师小伙伴们也经常开玩笑说，如果所在公司每天不停开各种会，就要考量马上找下家了。

第三，建立高效的管理流程。从发现问题/任务、到评估问题/任务紧急等级、分配任务、再到解决问题等，都要考量进流程中，并适当记录存档，以确保所有产品/项目变更都有迹可循。如何准确高效地分配任务对团队管理者有一定要求，比如要任务分配给最合适的人，就需要对每一位团队核心成员都有足够的了解。

最后，不必过度迷信管理工具。人事管理一些管理软件虽然在团队初具规模后能提高管理效率，但过早开始推行只会造成任务冗杂，有的晚期孵化器甚至用共享excel也能很好地进行项目/产品管理。在选择工具时，一定要和团队进行沟通，确定大家是否愿意花时间在上面，选择核心成员们认可的方式与工具。

什么时候应该寻找外包或咨询高级顾问？

孵化器公司招入一个长期雇员是很重要的决定，因此在进行短期合作开发时，大多会寻找外包。但管理外包团队（如更改时间节点、更新需求等）会加更困难，与此同时需要专业人员对外包的交付质量进行把控，还有一些IP归属问题也需要很谨慎。

至于何时引入外部高级顾问或咨询，其实大家心里都会想如果有钱的话，当然越早越好，关键性是没钱。许多咨询公司会以单个解决方案作为交付成果，但这种交付模式往往导致短时间内巨额投入，不符合孵化器公司现金流的特性，况且当需要寻找这样的解决方案时，往往已是沉疴旧疾，还会影响经营现状，更是拿不出余钱来请昂贵的高级顾问团队。

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