合同管理追求的目标：解决好合同处置效率与风险控制的平衡

01.本文的观点基础

当我们面对一个管理对象时，要从系统大局上理解它的意义所在、枢机所在，才能真正管理好这个业务对象。合同管理如此，其它管理也不例外。简单复制标杆企业的管理方式，并不一定适合自己，本文观点也不例外。

内部控制的目的，并不是为了添加很多无谓的控制，而是保留或设计有效、有价值的控制；风险产生于场景，应对措施必须回归场景，当措施能够发挥控制风险作用时，通过机制建设加以固化，回归管理，关闭对应风险，其实质就是管理提升。

回归企业的本质，企业的好坏，对外显示的是价值增长（经济、社会），对内表现的是运营效率提升。不管企业中的哪类管理，衡量的标准只有两条：是否服务于企业价值增长，是否有利于有效效率的提升。合同管理是贯通商业、供应链、业务管理、风控的载体，更不能脱离企业的追求目标。

02.合同管理的追求目标

大规模企业，由于从事的业务特质存在差异，其公司间的产业链关系、企业的商业模式、内部供应链运作模式存在差异，造就了企业合同场景、内容的差异，客观上存在不同处理方式的诉求。合同规范

对企业来讲，合同管理不可或缺，但如何管理合同的方式，则与企业的业务性质、商业模式、合同风险偏好度、管理基础能力息息相关。

对合同管理业务而言，合同管理的核心矛盾在于两点：

一是要处理好合同信用风险掌控的问题；

二是通过合理的监督机制，处理好合同处理的工作效率问题。

二者的均衡，实现合同管理产出效能最大化，是合同管理的崇尚最终目标。

无法否认，过度的掌控必然带来营运工作效率的降低，忽视掌控的放任，则会直面更大、更多的信用风险机会，也会带来工作效率的降低。保持必要、有效率的外部掌控为条件，结合企业商业性环境，尽可能减少无谓的掌控，提高合同处理工作效率，是合同管理能力实现提高的核心关键。

现实中，两大核心矛盾不同组合而整体表现出的现象，我们称为合同管理4大状况（见下图）

第一种，指企业合同管理职能缺失，是显性的问题状况。

第二种，指过度掌控而牺牲工作效率的状况。在企业中，有时候反而被认为管理精细化，或信用风险管理水平高。

第三种，指内控结构设计缺失，无信用风险意识的合同处理状况。有时候被认为管理工作效率很高，但实际上等于没有管。

第四种，合同规范是比较合理的管理状态，属于具有代表性的典范反映。

03.合同管理问题诊断

研究问题，应基于系统框架下找到问题的根因，对症下药，从而化解问题，而并非单纯的直线式问题表象化解思维。

4种状况，是基于企业合同管理框架下的4种反映，化解了第二、三种，第一种自然不再存在。

合同管理来源于合同的现实存在，而合同造成是多场景的，勿分场景而采取同一管理形式和程序，是造成第二、第三种状况的根因。

企业合同，往往起源于商业性活动（销售或采购），其内容涉及产品、价格、交货周期、付款形式与比例、验收标准、换退货、技术支持、售后服务、法律条款等诸多内容；合同内容的生成，往往是甲、乙方谈判或博弈的结果；合同，很大程度是物流配送运作的输入，在合同执行中，不同合同涉及不同功能组织的履职、运转与监控。

合同管理，往往整体表现为企业后台的一项管理职能。合同内容涉及的多要素特性，决定了合同管理部门人员的知识结构、承责能力、信用风险掌控能力等等，都不可能实现完全的归一化掌控。因此，合同管理实际是基于系统框架下的一项管理支持类业务，而并非专业管理业务。

系统框架下的企业合同管理，一般会经历四个阶段合同规范：

第一阶段：合同起草后，经过合同管理人员审核，履行审批程序后生效，这种模式常见于小型企业。

当企业具有一定规模，企业合同类型越来越多、合同规模越来越大的时候，这一模式，就会呈现第三种状况——无信用风险掌控，有合同处理工作效率。

第二阶段：合同管理部门结合企业营运结构布局,找到合同中各要素相关联的信用风险OWER组织，结合合同要素的信用风险属性、信用风险OWER组织职能，提出掌控清单和协同要求，实现责权统一；通过归零化结构设计合同管理监督机制，理出合同管理业务流的运筹逻辑布局，实现多要素信用风险掌控责任分解，这一阶段，执行的是统一的合同掌控流程，整体表现的是掌控的多元化执行，呈现的是第二种状况——掌控过度，合同处理工作效率低下。

第三阶段：以崇尚信用风险掌控与处理工作效率的均衡为导向，通过合同细分，建立不同场景的针对性掌控流程；提高合同管理的标准化程度，在总体信用风险可控的情况下，减少外部掌控点。这一阶段，执行的是不同场景的合同处理流程，整体表现的是合同的精细化管理，困惑的是掌控执行的不确定性，呈现的是第四种状况——掌控与工作效率的均衡，但仅仅是初期阶段。

第四阶段：合同规范借助IT手段，从合同管理维度，实施合同处理与执行的过程跟踪，并通过信用风险度量工具，提高合同的信用风险监视与预警能力。这一阶段，整体表现的是合同的全方位管理与信用风险监视，呈现的是第四阶段——合同管理的协同。

需要注意的是：这一阶段，容易出现合同信用风险监督的职责漂移，需予以注意。譬如，销售合同执行（涉及投产）的信用风险监督责任部门是计划部门，采购合同执行的责任部门是采购部门，信用风险监督责任在物流配送管理或计划部门，可能被逐步默认为风险控制部门，或合同管理部门的职责，这是职责漂移效应。

04.提高合同管理的具体举措

包括三个方面：

1.实施合同分层管理

系统管理思维，需要全面审视企业的营运逻辑，特别是合同生成频率、数量最高的物流配送全流程域（从客户订单到交付），着眼于最紧迫、信用风险度最高的重点合同，实现局部突破。

对企业来讲，发生频率最高的合同场景，来源于物料采购和产品销售。

对于固定且交易频度较高的单一客户或供应商，可以实施合同的分层管理，化解一交易、一合同、一流程的低工作效率被动局面。可以通过年度签订主协议、价格变动签订动态价格协议、逐一签订订单协议的三层管理模式，针对不同层次的具体内容设定掌控流程，留存有效率的信用风险掌控与审批环节，对特定协议或合同，会大幅缩减无关的外部掌控点，大幅降低不必要的重复审核内容范围，提高合同处理工作效率。合同规范

2.实施合同分类管理

企业合同中，存在若干不同内容、不同属性的甲、乙方合同。这些合同造成于不同的交易场景，每类合同的信用风险结构、信用风险程度并不一样，根据企业的信用风险承受度进行分类，制定不同场景下的合同信用风险掌控与审批程序，提高信用风险掌控与责任机构、合同管理的精准对接。

合同的分类管理需要建立在一定的管理、信用风险识别的此基础上，通过明确、清晰的信用风险掌控矩阵，提高关键掌控点的执行有效率性，同时，减少了与具体合同无关的掌控环节，提高了合同的处理工作效率。

3.加强重大信用风险合同的掌控力度

对合同实施分类管理，减少不必要的掌控举措，并不意味着降低了信用风险管控的力度。合同管理部门要强调不同合同类别中的信用风险阈值，通过合同规模等维度增强信用风险掌控力度，降低信用风险的可能性。

加强对特殊合同的掌控力度，如重大变更合同、退换货合同等，这些合同可能造成企业正常营运的波动，甚至造成较高的信用风险损失，需要通过评审等外部掌控形式，提高信用风险应付力度。

4.实施合同功能模块的标准化工程建设

企业合同中，有许多合同规范惯例化的附件协议，如保密协议、技术支持协议、售后服务协议、环保协议、合规协议等等，企业可以通过模块化工程建设，提高合同标准化程度。

直接引用标准化模块的合同，不再对相关附件内容进行掌控审查，从而降低了合同审核、审批的复杂度，同时也通过此基础工程建设，优化了外部掌控结构，提高了合同的规范性、合规性和信用风险管理水平。

05.问题的诠释

合同的分层、分类管理和相对独立的模块标准化工程建设，不同场景的合同掌控流程工程建设，会不会造成管理的复杂度提高问题呢？

不会。正如成本掌控与品质掌控一样，合同的信用风险掌控与处理工作效率的匹配，也是通过结构设计和贯彻实现的。短时间工作量的增加，推动合同管理精准化对接，在一定时间内，可能会增加管理的适应度，但随着逐步磨合，管理工作效率、规范性将逐步释放，特别是IT的实现，将助推合同管理效能，以及信用风险监视、预警能力和水平的全面提高。

一个阶段管理工程建设的付出，是为的是实现长期的单纯化管理奠定此基础。

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