管理合同执行（管理合同执行管理办法）

合同签订后进入合同执行管理阶段。合同执行阶段由交付经理FR牵头，客户经理AR和解决方案经理SR的工作也一直要延续到合同关闭。客户经理AR需要负责回款和客户管理维护、解决方案经理SR需要负责进行方案澄清和相关沟通。

合同执行管理包括：管理交付、管理开票和回款、管理合同/PO变更以及管理风险和争议等。

l、管理合同/PO接受和证实

合同签订后，如何正确的理解合同或者订单，确保正确的交付是最大的问题，因此合同信息的传递和管理非常重要，在此阶段，铁三角中的客户经理、产品经理必须协同交付经理共同完成合同执行阶段合同／订单的交接和确认。主要工作包括：

• 通过召开合同交底会进行合同解读、方案交接、SOW确认、交付注意事项、超标承诺、规避措施等。
• 对合同信息分类管理和传递，既要将完整的交付信息分别传递到计划、采购、生产、物流、工程安装和服务部门，又要保障商务信息的保密性。

• 针对一个合同多单PO的情况，需要接收和确认每一个PO及明细，并传递到后续流程和系统。

这里强调售前团队与交付团队的握手，共同完成合同签约后的交易管理，实现高质最交付、客户满意。

2、管理交货

管理交付一个非常重要的管理流程。每一个领域都有专业的流程执行。在LTC流程中，主要是对计划管理、订单管理、采购管理、生产管理、物流与仓储管理和服务交付的可视化，重点关注流程间的衔接、问题和进展跟踪。

针对一个合同多单PO的情况，项目执行过程中交付经理需要监控PO接收过程及明细并保障按照合同运营和按照订单达成项目交付工作。

3、管理发卖和资金回笼

管理开栗和资金回笼，就是要管理LTC业务流程中，从返还、提货、交货、复验、了少等各交货里程碑式与交货环评条文、退款条文的关连，从而达到客户的退款条件和交货环评条件的相符。交货要促发发卖是十分关键的管理原则，管理发卖需要管理：合同规范

交货促发发卖的内容和时间发卖另一方面的精确性和时间单据抵达客户转交的证实和时间和客户转交单据到退款达成一致的精确性和时间

他们之间的并行十分关键，特别是规模销售的产品和软件系统。

4、管理合同/PO更改

当合同与客户前述情形出现不相匹配的时候，就需要对合同或是PO展开修正，然后再依照修正后的协定展开契约书交货。产生这类难题的主要就原因主要就包括

招标到项目交货周期性很长，客户环境和需求发生了变化招标时，没有展开现场工勘，主要就如前所述客户提供的关键信息展开招标，与前述情形差距较大其他非受控的因素等

更改分为内部更改和外部更改。

内部更改指内部的一些物料替代、操作失误等造成，如果对合同的盈利和风险没有影响，可以直接快速处理否则需要上升到SDT决策。外部更改是指涉及客户界面的变化，所有涉及客户界面的更改都要展开更改决策。

需要说明的是：需要及时监视合同交货操作过程中出现的一些与合同界面不一致的情形，根据需要随时发起更改，避免超出交货界面带来不必要的成本、利润影响。

5、管理风险和争论

在合同/PO继续执行操作过程中，要对合同生成期识别出的风险展开系统化的管理，同时对在合同/PO履行期新出现的风险也要纳入风险管理清单，依照风险管理流程展开风险评估、制定风险应对计划并监视预警，直至风险停用。

在交货操作过程中，如果出现存在时间紧急和客户需求紧急的情形，以满足客户需求为由，经口头审批继续执行的，需要后补手续，保证做到风险的受控、可追溯。

在交货操作过程中，与客户产生的争论，要通过双方友好的沟通交流来解决，同时，建议通过关键信息系统对所有产生的争论和风险展开有效的管理避免人为的忘记、遗漏等情形发生。合同规范

6、停用和评价合同

停用和评价合同流程是：检查和证实合同的营运结果、评价合同是否达成一致。合同评价有助于对后续客户服务和新合同签定的管理改进。同时，一个合同或是PO是否盈利或亏损，也需要有一个绝算。

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