企业应收账款管理管理制度样板！

企业应收账款管理管理制度

1.目的

为确保公司能最大可能地借助客户信用风险开拓消费市场以利产品销售公司的产品，与此同时又要以最小的减值经济损失付出来确保公司资本金安全可靠，严防经营信用风险风险；并尽可能地缩短应收账款挤占资本金的时间，加快企业资本金周转，提高企业资本金的采用工作效率， 特制订本管理制度。

2.适用于范围

适用于于公司的应收账款，主要包括收到产品Kaysersberg所造成的应收账款和公司经营中出现的各式各样类型债务人——应收销货款、返还账款、其它应收款等的管理。

3.职责职能部门

应收账款的管理职能部门为公司的财务部和业务部，业务职能部门具体内容负责：账款清收；客户真实世界信息的搜集与意见反馈；客户产品品质的推论与意见反馈；消费市场及行业情形的预估与意见反馈；客户信用风险风险信息的意见反馈（采购人员离任，管理团队更改）；化解影响应收款证实的各式各样事宜。财务职能部门具体内容负责：

帐目处置与收款；

分析与信用风险风险提示信息；

为保护性方式的发动；

联系和促进清收流程。

财务部和业务部协力负责客户信用风险限额的确认。

4.客户中诚信管理管理制度

4.1信息管理此基础工作的创建由业务职能部门顺利完成。

4.2公司业务部应在汇整的此基础上创建以下两个各方面的客户信息档案一式三份，由业务经理复查盖章后一份留存于公司总经理服务部，一份留存于公司业务部，业务经理为该档案的最后责任人，客户信息档案主要包括：合同管理

（1）客户此基础资料：即有关客户最基本的原始资料，主要包括客户的名称、地址、电话、所有者、经营管理者、法人代表及他们的个人性格、兴趣、爱好、家庭、学历、年龄、能力、经历背景，与本公司交往的时间，业务种类等。这些资料是客户管理的起点和此基础，由负责消费市场产品产品销售的业务人员对客户的访问搜集来的。

（2）客户特征：主要主要包括消费市场区域、产品销售能力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、经营特点等。

（3）业务状况：主要包括客户的产品销售实绩、消费市场份额、消费市场竞争力和消费市场地位、与竞争者的关系及于本公司的业务关系和合作情形。

（4）交易现状：主要主要包括客户的产品销售活动现状、存在的问题、客户公司的战略、未来的展望及客户公司的消费市场形象、声誉、财务状况、信用风险状况等。

4.4客户的信息资料为公司的重要档案，所有经管人员须妥善保管，确保不得遗失，如因公司部分岗位人员的调整和离任，该资料的移交作为工作交接的主要部分，凡资料交接不清的，不予办理离岗、离任手续。合同管理

4.5客户的信息资料应根据业务员与相关客户的交往中所了解的情形，随时汇总整理后交业务经理定期予以更新或补充。

4.6实行对客户中诚信限额的定期确认制，成立由负责各消费市场区域的业务主管、业务经理、财务经理、在总经理（或主管消费市场的副总经理）的主持下成立公司消费市场管理委员会，按季度对客户的中诚信限额、信用风险期限进行一次确认。

4.7消费市场管理委员会对消费市场客户的中诚信状况和产品销售能力在业务人员跟踪调查、记录相关信息资料的此基础上进行分析、研究，确认每个客户可以享有的信用风险限额和信用风险期限，创建《信用风险限额、期限表》，由业务职能部门和财务职能部门各备存一份。

4.8初期信用风险限额的确认应遵循保守原则，根据过去与该客户的交往情形（是否通常按期回款），及其净资产情形（经济实力如何），以及其有没有对外提供担保或者跟其它企业之间有没有法律上的债务关系（潜在或有负债）等因素。 凡初次Kaysersberg信用风险的新客户信用风险度通常确认在正常信用风险限额和信用风险期限的50%，如新客户确实中诚信状况良好，须提高信用风险限额和延长信用风险期限的，必须经消费市场管理委员会形成一致意见报请总经理批准后方可。

4.9客户的信用风险限额和信用风险期限原则上每季度进行一次复查和调整，公司消费市场管理委员会应根据意见反馈的有关客户的经营状况、付款情形随时予以跟踪调整。合同管理

5.5 对信用风险限额在 50 万元以上，信用风险期限在 3个月以上的客户，业务经理每年应不少于走访一次；信用风险限额在100万元以上的信用风险期限在3个月以上的，除业务经理走访外，主管消费市场的副总经理（在有可能的情形下总经理）每年必须走访一次以上。在客户走访中，应重新评估客户信用风险等级的合理性和结合客户的经营状况、交易状况及时调整信用风险等级。合同管理

6.应收账款监控管理制度

6.1 财务职能部门应于月后 5日前提供一份当月尚未收款的《应收账款账龄明细 表》，提交给业务职能部门、主管消费市场的副总经理。由相关业务人员核对无误后报经主管及总经理批准进行账款回收工作。该表由业务员在出门收账前核对其正确性，不可到客户处才发现，不得有损公司形象。

6. 2业务职能部门应严格对照《信用风险限额表》和财务职能部门报来的《账龄明细表》， 及时核对、跟踪客户的回款情形，对未按期结算回款的客户及时联络和意见反馈信息给主管副总经理。

6.3业务人员在与客户签订合同或协议书时，应按照《信用风险限额表》中对应客户的信用风险限额和期限约定单次产品销售金额和结算期限，并在期限内负责经手相关账款的清收和联络。如超过信用风险期限者，按以下规定处置：

6.3.1  超过 1～10天时，由经办人上报职能部门经理，并电话清收。

6.3.2  超过 11～60天时，由职能部门经理上报主管副总经理，派员上门清收，并扣经办人该票金额20%的计奖成绩。

6.3.3 超过 61～90天时，并经清收无效的，由业务主管报总经理批准后作个案处置（如提请公司法律顾问考虑通过法院起诉等清收方式），并扣经办人该票金额50%的计奖成绩。合同管理

6.4 财务职能部门应于月后 5日前向业务职能部门、主管消费市场的副总经理（总经理）提供一份当月尚未收款的《应收账款账龄明细表》，该表由相关业务人员核对后报经业务主管消费市场的副总经理（总经理）批准后安排进行账款回收工作。

6.5业务员在外出收账前要仔细核对客户欠款的正确性，不可到客户处才发现数据差错，有损公司形象。外出前需预先安排好路线，经业务主管同意后才可出去收款；款项收回时业务员需整理已收的账款，并填写应收账款回款明细表， 若有折扣时需在授权范围内执行，并书面陈述原因，由业务经理盖章后及时向财务交纳相关款项并销账。

6.6清收账款由业务职能部门统一安排路线和客户，并确认返回时间，业务员在外清收账款，每到一客户处，无论是否清结完毕，均需随时向业务经理电话汇报工作进度和行程。任何人不得借机游山玩水。

6.7业务员收账时应收取现金或票据，若收取银行票据时应注意开票日期、 票据抬头及其金额是否正确无误，如不符时应及时联系退票并重新办理。若收汇票时需客户背面签名，并查询银行证实汇票的真伪性；如为汇票背书时要注意背书是否清楚，注意一次背书时背书印章是否与汇票抬头一致，背书印章是否为发票印章。合同管理

6.8收取的汇票金额大于应收账款时非经业务经理同意，现场不得以现金找还客户，而应作为暂收款收回，并抵扣下次账款。

6.9收款时客户现场反映价格、交货期限、质量、运输问题，在业务权限内

时可立即同意，若在权限外时需立即汇报主管，并在不超过 3个工作日内给客户 以答复。如属价格调整，回公司应立即填写价格调整表告知相关职能部门并在相关资料中做好记录。

6.10业务人员在产品销售产品和清收账款时不得有下列行为，一经发现，一律予以开除，并限期补正或赔偿，严重者移交司法职能部门。

6.10.1收款不报或积压收款。

6.10.2退货不报或积压退货。

6.10.3转售不依规定或转售图利。

7.减值管理

7.1业务人员全权负责对自己经手业务的账款回收，为此，应定期或不 定期地对客户进行访问（电话或上门访问，每季度不得少于两次），访问客户时， 如发现客户有异常现象，应自发现问题之日起1日内填写问题客户报告单，并建议应采取的措施，或视情形填写减值申请书呈请批准，由业务主管审查后提出处置意见，凡确认为减值的须报经主管消费市场的副总经理（总经理）批准后按相关财务规定处置。

7.2业务人员因疏于访问，未能及时掌握客户的情形变化和通知公司，致公司蒙受经济损失时，业务人员应负责赔偿该项经济损失25％以上的金额（注：疏于访问 意谓未依公司规定的次数，按期访问客户者）。合同管理

7.4业务员发现出现减值的可能性时应争取时效速报业务主管，及时采取补救措施，如客户有其它财产可供作抵价时，征得客户同意立即协商抵价物价值， 妥为处置避免更大经济损失出现。但不得在没有担保的情形下，再次向该客户发货。 否则相关经济损失由业务员负责全额赔偿。

7.5减值申请书填写一式三份，有关客户的名称、号码、负责人姓名、营业地址、电话号码等，均应一一填写清楚，并将申请理由的事实，不能收回的原因等，做简明扼要的叙述，经业务职能部门及经理批准后，连同账单或差额票据转交业务主管处置。

7.6凡出现减值的，应查明原因，如属业务人员责任心不强造成，于当月份计算业务人员产品销售成绩时，应按减值金额的％先予扣减业务员的业务提成。合同管理

8.应收账款交接

8.1业务人员岗位调换、离任，必须对经手的应收账款进行交接，凡业务人员调岗，必须先办理主要包括应收账款在内的工作交接，交接未完的，不得离岗，交接不清的，责任由交者负责，交接清楚后，责任由接替者负责；凡离任的，应在30日向公司提出申请，批准后办理交接手续，未办理交接手续而自行离开者其 薪资和离任补贴不予发放，由此给公司造成经济损失的，将依法追究法律责任。离任交接依最后在交接单上批示的生效日期为准，在生效日期前要交接顺利完成，若交接不清又离任时，仍将依照法律流程追究当事人的责任。

8.2业务员提出离任后须把经手的应收账款全部收回或取得客户付款的承诺担保，若在 1个月内未能收回或取得客户付款承诺担保的就不予办理离任。

8.3离任业务员经手的减值理赔事宜如已取得客户的书面证实，则不影响离任手续的办理，其追诉工作由接替人员接办。理赔不因经手人的离任而无效。

8.4离任移交清单至少一式三份，由移交、接交人核对内容无误后双方盖章，并经监交人盖章后，留存在移交人一份，接交人一份，公司档案存留一份。

8.5业务人员接交时，应与客户核收款单，遇有疑问或账目不清时应立即向主管反映，未立即呈报，有意代为隐瞒者应与离任人员同负全部责任。合同管理

8.6公司各级人员移交时，应与顺利完成移交手续并经主管认可后，方可发放该移交人员最后任职月份的薪金，未经主管同意而自行发放由出纳人员负责。

8.7业务人员办理交接时由业务主管监督；移交时发现有贪污公款、短缺物品、现金、票据或其它凭证者，除限期赔还外，情节严重的依法追诉民、刑事责任。

8.8 应收账款交接后 1个月内应全部逐一核对，无异议的账款由接交人负责 接手清收（财务部应随意对客户办理通讯或实地收款，以确认业务人员手中账单的真实世界性）。交接前应核对全部账目报表，有关交接项目概以交接清单为准，交接清单若经交、接、监三方签署盖章即视为顺利完成交接，日后若发现账目不符时由接交人负责。

9.逾期清收

9.1欠款到追收。

对拖欠账款的追收，要采用多种方法清讨，清收账款责任到位。原则上采取大区经理负责制，再由大区经理落实到具体内容的业务员身上。如果是单一的大区经销商或代理商，则由客服中心定期对其进行沟通、催付。对已出现的应收账款，可按其账龄和收取难易程度，逐一分类排序，找出拖欠原因，明确落实催讨责任。对于确实由于资本金周转困难的企业，应采取订立还款计划， 限期清欠，采取债务重整策略。应收账款的最后期限，不能超过回款期限的1/3（ 如期限是 60 天，最后收款期限不能超过 80天）；如超过，即马上采取行动 追讨。合同管理

9.2总量控制，分级管理。

财务职能部门负责应收账款的计划、控制和考核。产品销售人员是应收账款的直接责任人，公司对产品销售人员考核的最后焦点是收现指标。

9.3追款三步骤：

① 、联系：电话联系沟通，债务分析，分析拖款征兆 产品销售人员或客服中心要适时与客户保持电话联系，随时了解客户的经营状况、财务状况、个人背景等信息并分析客户拖款征兆。

②、信函：  期限  实地考察  保持压力确认追付方式

产品销售人员要对客户进行全程跟进，与客户接触率与成功回收率是成正比的，越早与客户接触，与客户开诚布公的沟通，被拖欠的机会就会越低。并且给予客户一个正确的观念，我们对所有欠款都是非常严肃的，是不能够容忍被拖欠的。

③、走访：中诚信调查合适的催讨方式

产品销售人员要定期探访客户，客户到期付款，应按时上门收款，或电话清收。即使是过期一天，也应马上追收，不应有等待的心理。遇到客户信用风险风险时，采取信用风险风险预警和时时、层层上报制，在某个责任人充分了解、调查、详细记录客户信用风险的情形下，由主管、经理等参与分析，及时对下属申报的问题给予指导和协助。合同管理

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