什么样搞好供应商管理？

第一、分销商开发。这分为积极主动、科学规范化的根据自身产品特点，企业本年度开发或生产计划，和当下分销商库的现况，进行分销商的开拓和分期付款。另外一种是消极开发，一般属于江湖救急，临时性性的需要新产品种类分销商，总之临时性也有转成常态化。

第二、分销商确定。用别的分销商并非老板做主，也并非采购直觉信念决定的。实地考察好分销商，逐步形成了分销商范围。标准规范化应该是：有评估结果流程，有主持人，有评审委员目标，实施细则等。组织机构进行公开、公正、公正的审查，按照打分结果进行符合要求分销商的选择。

在实际操作操作过程中，分销商市场准入一般没这么麻烦事。这个工作或者没，或者就是分销商管理职能部门搞掂，或者怕担责任拉个采购部一起定了。即便其他不专精的职能部门也不好介入，那种万兴庄介入的，肯定是牛B职能部门。

第三、分销商操作过程评估结果。在采购业务发生了，每当对供给进行绩效考评。一般主要考评：质量百分率?准交率?服务状况?极度问题处理能力?总之在考评操作过程中，采购龚楚防止他们采购他们裁判员，要多听需求职能部门意见建议，和其他质量、技术等职能部门评价意见建议。自由竞争，要努力做到让人无话可说，逐步提高高质量分销商比例。srm分销商管理系统

第四、分销商改进。采购龚楚及时处理且不定期公布分销商评估结果意见建议，一般包涵杰出、待改进、中止合作。原则上不能轻而易举舍弃一个分销商，要及时处理帮助且给分销商机会，让它跟得上公司脚步。确实菱蟹科菱的李环，不假思索的出局。

第五、分销商综合化管理。新手一般很重视这点管理，一定要依照采购物品的关键性，采购数额的大小，搞好分销商的界定和进行分类。战略分销商、关键分销商、一般性分销商，候选分销商，实现综合化控管。

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分销商管理