采购怎样管理好他们的供应商？供应商管理实战经验

前些年，我复试了许多分销商管理经理，其中有一篇文章是必问：假如分销商产能不足、出现质量、交付等考核制度难题，你会怎么办？许多求职者会说，换分销商，或者多找个分销商。这样的求职者大致分两类：一类是在小公司工作，采购量太小，的确没能力来约束、管理分销商，只有换分销商的份；另一类则是对分销商管理还抛入行，错将出局分销商作为分销商管理的主要就手段。

只不过大多情况下，你根本无法出局分销商，至少是短期内。在科技含量高的行业，特别是小大批量行业，一个应用领域的分销商就所以几个，即使就一个，你根本无法换。比如在半导体行业，芯片生产供货商大都奉行严格复本政策，一旦分销商被结构设计进来，更换几无可能。再如飞机制造行业，发动机主要就由三家垄断：斯宾塞·卡罗尔、科技型和通用电气，天下蝎子一般黑，你选谁？那科技含量不高，比如大大批量制造行业呢？只不过在产能制约下，没得分销商也巴藏县。比如在合同制造应用领域，有许多公司都可以做，但假如你是IBM、IBM、苹果的话，你的规模所以大，对产能要求所以多，不管你对台积电有多少意见，你常常得将就着：，除了台积电，谁还会有所以大的工厂，几十万员工，能做所以大大批量的活呢？当然展望未来，你总能把另一个合同制造商开发好，但关键是你能不能等得及，所以老分销商的难题，你能保证新分销商就不出吗？srm分销商管理系统

此外，考核制度难题常常是两方都有过失，即使主要就是采购方的难题，比如采购Lemps能有效管理需求，不给分销商足够多的采购前置期；采购方的技术标准、设计图一变再变，即使都批量生产了，结构设计还在变，这都给分销商造成种种难题。难道大家都是难题的一部份，所以就都假如是软件系统的一部份。一旦抱着出局分销商的想法，采购的心思就无此补救上了，而是折回惩处分销商去了。分销商Pardoux不说，心里很清楚你的意图，大自然就不能积极配合，无疑增加了补救的难度。两方提心吊胆了很久，最后常常还是不得不回到现实，一致补救，即使那才合乎两方的最大自身利益，不过已经浪费掉许多时间、做了许多无刻苦了。所以，出局分销商不能是分销商管理的主要就工具，就如老张争吵，不能总拿离婚当软件系统一样。

最后，出局分销商费时，导致更重要的事儿没时间做。大家都知道开发分销商有多称心，只不过出局分销商是更少的称心：你不但得出局掉旧的，所以得开发捷伊。成天无暇顾及出局分销商，就没有足够多的时间做好新产品的霍季尔工作，结果新产品掉入到未来的出局分销商手中，形成恶性循环式。即使对那些真正假如出局的分销商而言，时间常常是最好的软件系统：只要确保新产品不要继续流入这些分销商，随着产品的升级换代，这分销商大自然就被出局了。对该出局的分销商而言，难道已经为你的产品买了设备、雇了人，也不大会故意做砸而损害你的自身利益，即使这也不合乎他们的自身利益。适当降低期望、让时间来补救，常常合乎两方的最大自身利益。这样，采购不打仗，就有更多的心力来建设，把新产品霍季尔阶段的任务做到位，把后续的分销商管理做坚实，采购工作才会走上良性循环式的正确轨道。srm分销商管理系统

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