整理完备『项目管理流程』

在项目管理中，一个完备的项目有赖于项目管理的五个大期：开启、规划、执行、监视加前半段。

那那时就细细谈谈这两个期的影响因素和关键点，主要包括一些貌似微小，但只不过在项目中也起著一定作用的两个点也是影响项目成功进行的影响因素。

| 自然环境

一个完备的项目管理，必定主要包括许多的因素：是项目好下场人、开发周期、组织机构内部结构、管理技能、外部自然环境。那些归纳可以概括为自然环境的因素。

1）自然环境--项目好下场人

积极主动参与项目、或是其自身利益因项目的实行或是顺利完成而受积极主动或是顽固影响的组织机构和对个人，她们（项目好下场人）会对项目及结论加影响。

项目好下场人主要包括许多：客户、老板、小股东、项目经理、其它职能职能部门、分销商、中央政府、竞争者.....如若忽略异同关系者的项目经理也会对项目的结论导致毁坏性的影响。

2）自然环境--项目组织机构内部结构

实行项目组织机构的内部结构常常对能否赢得项目所需资源和缘何前提以获取资源起着阻碍作用。

企业组织机构内部结构主要有三种：内部结构形式的不同，对项目也有不同的影响。

职能式组织机构内部结构项目式组织机构内部结构矩阵式组织机构内部结构

组织机构形式内部结构对项目的影响

3）自然环境--开发周期

项目的开发周期定义与一个项目的开始和结束。

将每一个项目划分为若干个期（phases）,以便提高管理控制，并提供与该项目实行组织机构的日常运作之间的联系。工程项目管理

建筑i项目典型开发周期模型

而产品的项目周期通常分为六个期：项目前期（项目孵化期）、项目期、运行期、维护期、扩展期和前半段期。

4）自然环境--管理技能

项目管理中的五大管理过程组与十大知识体系之间的联系：

十大知识体系

| 项目开启期

首先企业需要有一个明确的目标，确定项目的范围边界（做什么？不做什么？）。

对于项目范围容易产生混淆的工作内容，需要预先识别并明确规定那些工作内容是否属于项目范围内，避免项目计划和执行过程中，范围一步步扩大。

而确定项目范围，需要用一点：5W1H即可

要做什么或不做什么（what）、为什么要做（why）、何时顺利完成(最好到日期when)、需要什么资源（what resources）、在哪里做（where）、如何评估（接受评估指标how）

项目范围开发流程

| 项目计划期

确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和顺利完成项目要解决的问题范围而计划必要的行动路线。

该期主要主要包括工作任务的确定，任务的分解，风险管理和预算成本，优先级的安排。

最常用的工作分解内部结构：WBS

WBS主要以交付成果为导向，将项目按照其内在内部结构或实行过程的顺序进行逐层分解而形成的层次内部结构。把各项任务分解成为更具体、更详细的、更便于管理的细项。

工作分解内部结构--范例（WBS）

工作分解中常见的两个误区：

1）一上来就动手，没有先定义项目的工作范围或定义不详细，项目的计划和执行没有基础；2）没有分析项目假定前提，或假定前提没有通知到有关方，或有关方不接受该假设前提；3）项目的约束前提未充分考虑，导致项目计划不合理，无明确的验收标准；验收无依据或产生不同的理解；4）定义出来的项目工作范围描述文档没有在项目好下场人中进行充分沟通。

另外

这一各期也是需要评估项目存在的一些风险因素的：需要识别出可能会对项目产生影响的风险，描述其特点。主要包括（自然环境风险、金融风险、法律风险、工程分包风险、项目管理风险）

风险的二维评估图：

概率/影响评分矩阵（PI矩阵）

风险评分阀值表

| 项目执行期

执行是对计划的执行，是在控制之下去执行。

而一个良好的执行需要做到：合理的任务分配，良好的授权体系，所需资源得到保证人员具有相应的能力，责任人对所承担的任务有承诺，再加上需要良好的沟通。工程项目管理

但是在执行中我们常出现一些错误：

项目经理事必躬亲，授权和分工没有做好；重技术任务的顺利完成，轻项目管理；角色、责任不清；强制执行；执行与计划、控制分离。

在执行期需要做到：

进展报告系统的内容更新：

执行沟通的重要：

| 项目监视期

项目的监视是查阅执行情况项及其工作成果，对照项目计划，分析、评估计划与实际间的差距，对出现的偏差采取必要的纠正措施。控制的基础必须具有完备的计划，控制的目的是顺利完成项目目标。

项目控制的关键是进行持续的监督。

项目成本控制主要采用：挣值技术的方式

将范围、进度和资源综合起来，进而客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。

基本挣值技术公式：

挣值技术公式

项目管理实用表格辅助工具：

| 项目前半段期

项目的前半段是完结项目管理所有的活动以正式结束项目或是期的过程。在一个项目结束后，项目经理是需要审查和验收以前的各个期的前半段工作信息的，以确保所有期项目工作的成功顺利完成。

有关项目验收：是取得项目千系人对项目工作是否适当顺利完成的确认过程

应该做到一下几点：

对照验收标准逐项进行检验 ，不应只看一个总的结论；验证应有书面的结论；验证成果：正式验收报告，双方签字；对于异常中止的项目也应有一个类似的过程，对项目的状况作出结论。

归纳：

二维构成：

二维构成

项目管理知识框架

项目管理知识框架

项目管理知识框架（PMBOK指南）

项目管理知识框架（PMBOK指南）

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