企业供应商管理面对什么挑战？企业要如何应对？

供应商资源已经成为企业、工厂的竞争性资源，而管理供应商的能力已经成为企业的核心竞争力之一。作为采购的你，需要了解供应商管理五步法。

供应商管理三大挑战

1.缺乏与供应商交互过程的沉淀

(1)缺乏规范、统一的供应商资源库。由于供应商资源信息沉淀不足，每次招标，都需要进行资格预审，整个采购周期漫长，采购效率偏低。供应商管理

(2)围绕采购活动，供应商的相关信息在企业内部交互不畅。不少企业都遇到类似的情况，一家供应商在上一个项目评价极差，结果在下一项目的招标中又中标了，甚至合同都已经签订了。产生这种现实的主要原因是，供应商的相关信息分散在项目采购人员的手里，未能及时更新和共享。

2.缺乏有效的供应商评估体系

(1)体系化的供应商后评估方法缺失，未对不同类别的供应商设定不同周期的履约评估体系。

3.缺乏对供应商能力的培育

(1)企业的技术标准未能有效传递给供应商。根本原因是企业自身缺乏采购标准体系，特别是部品部件技术标准化。曾有采购人员抱怨道，老板看到一个好的灯饰就会现场拍照，然后扔给采购人员进行采购，结果因为缺少相关的技术标准，采购人员谈判了半天最后发现根本不是老板想要的。

(2)企业对供应商的要求在提高，但没有对供应商能力提升提供有效的帮助。万科采购负责人曾表示，现在供应商提供的产品同质化严重，如果仅从外观上判断几乎没差，特别是供应商对购房客户体验要求上的研究非常不足，科技感和人性化不够。

供应商管理五步法供应商管理

1.搭建规范、统一的供应商信息库

规范、统一的信息库是供应商管理的基础。供应商信息库至少应包括：供应商的基本信息、类别、等级、特性描述、产品概要和供应商交互信息（见表1）。

供应商信息库要基于两个原则来搭建：一是整合，包括注册、评估、招投标、合约、付款等多维度信息的整合，保证供应商信息的完整性；二是细分，实现以供应商、产品服务、价格三个核心维度的细分，以供采购决策。

2.选出优秀的供应商

首先，梳理采购权责分级体系。通过采购权责分工，可以有效地沉淀优质供应商。

其次，做好供应商的招聘。优质的供应商属于稀缺资源，据悉，某企业每进入一个新城市，采购人员首先就是去挖掘被其他企业检验过的供应商。当然，一般企业很难有更为优惠的谈判条件去挖墙脚，所以网罗天下英雄就成为不二选择。供应商管理

随着互联网行业的深入发展，也有企业借助于互联网的开放性和共享性来帮助企业搭建一个能够吸纳供应商的电商平台。电商平台的搭建不仅实现开源，更重要是通过降低交易成本，从而实现供应链整体的优化。

3.通过履约评估，用好供应商

供应商管理存在这样一个现象：

在样板阶段，供应商的服务质量符合要求，但到批量实施阶段常常会发生服务跟不上、实施不到位的情况。某标杆企业的方法是借助履约评估来把控合同执行质量。

其具体做法为：

1.对不同类型的合同设定不同的评估阶段；

2.当付款申请到一定比例后（如大于或等于40%时，可看出供应商的服务能力），必须启动履约评价，否则不允许发起付款申请；

3.履约评价根据合同类型推送给不同的评价人，评价人必须在规定时间内完成评价。

这样做有两个好处：

一方面，供应商必须保障服务质量，否则无法进行款项申请；

4.通过改善措施，培养供应商

供应商的开发很重要，培养供应商更为重要。一般来说，企业对供应商的评价定级流程为：

下发问卷——相关评价部门打分——汇总得分——初步定级（升降级）——最后决策层审批。供应商管理

这种方式的供应商评价流于形式，价值不大，因为缺少了一个非常重要的环节：深入分析供应商现阶段存在的问题，寻找改善方法。

5.巧用激励手段，留住优质供应商

不少企业每年都会召开供应商大会，评选优秀供应商，一般以精神奖励为主，物质奖励为辅，总的来说，激励手段单一，效果不好。巧用激励手段有利于提高供应商及其管理人员的积极性，促进供应商自身素质的提升。为了实现激励效果的最大化，标杆企业会按照分类、分级两个维度对供应商进行激励。

(1)分级激励。

根据供应商的合作等级给予不同的激励措施，一般分为：

战略：由项目公司直接选用。

优秀：直接入围，在满足大于3家的情况下，可直接询价，同等条件有限选用。

合格：在完成资格预审的情况下，项目公司可不到现场考察。

(2)分类激励。

根据供应商不同分类设定不同的激励措施，一般分为：

服务类：人员能力和投入影响大，以直接奖励个人或公司为主。

工程类：价格高且依赖管理体系，奖励以报价和资金优惠为主，兼顾人员激励。

物资类：种类多，价差大，质差大，以战略合作为主，兼顾报价和资金优惠。

策略一：供应商管理用对方的弱点来克服自己的弱点

我们再回头看一下罗斯福总统竞选团队主管的成功故事。假设摄影师已经知道了竞选团队主管的最佳备选方案很差，是不是就保证摄影师能够得到一个很好的结果，而竞选团队主管一定会得到一个很糟糕的结果呢？不一定的。因为摄影师的最佳备选方案也很弱！假如协议不成，竞选团队的损失是重新印制300万份传单的费用，但是摄影师也会失去一个能给他的艺术作品带来巨大曝光率的千载难逢的好机会。

策略二：识别并利用你的独特价值供应商管理

些需要通过竞标来达成协议的公司（如咨询公司、离岸服务公司、准商品供应商、建筑与园艺专业公司等）常常发现自己处于一个不利的地位。他们总是抱怨说：在我们这一行，我们的客户几乎每个项目都要竞标。他们收集很多投标，然后挑最便宜的那个。我们根本没有办法通过引入多个议题来创造价值。客户会直接告诉我们必须降价，否则就去找我们的竞争对手。

这种困境是因为谈判者被困在了只有一个议题（通常是价格）的谈判，而且在这个议题上的竞争异常地激烈。这是一个很具有代表性的处于劣势下谈判的例子，也是我们的学生和客户最常提出的问题之一，因此我们放在这里专门讨论一下。

这个问题本质上是说，如果你的客户只对价格感兴趣，你应该如何去创造和争取价值呢？在很多类似的情境下，虽然你往往是被迫卷入的，但你还是可以通过改变游戏规则来改善你的处境。注意，你在谈判中争取价值的合理性是和你创造价值的能力直接挂钩的。如果你能提供的，对方在别的地方都可以得到，那么你的提案就很难优于对方的最佳备选方案。如果是这样，对方为什么要和你合作呢？供应商管理

幸好，通常情况下，你都能够提供一些你的竞争对手无法提供的东西，这就是你的独特价值贡献（distinct value proposition）。你的任务是要找到你的独特价值所在，而不是一味地降低价格。和竞争对手相比，你的产品和服务质量可能更好、声望可能更高、品牌可能更有影响力，或者你能够提供客户看重的其他有价值的内容，或者虽然产品和服务是一样的，但是你能够更高效或者更优惠。记住，你的独特价值贡献不是你以为你的客户会看重的，而是他们实际上看重的。如果你能够给客户带来高附加值的产品和服务，你就可以借此得到你想要的，比如更高的价格、长期的订单等。

因此，关键问题是如何把你的独特价值贡献变成谈判中的一个议题。当你被困在一个只谈价格的竞标里，或者对方只对价格感兴趣，或者对方不熟悉引入多个议题来创造价值这个原则，执行起来就会非常困难。幸好，这些困难都是可以克服的。我们下面介绍4个策略，这些策略将帮助你在下次谈判中能够把你的独特价值贡献变成谈判或者竞标中的一个重要议题：供应商管理

一、提交多个提案

通常在提交提案之前，我们往往很难充分评估除了价格以外对方是否还有其他兴趣点。因此，竞标方经常会琢磨是应该出最低价，还是价格高一点但是包括一些附加内容（质量更好的产品或者特色的服务）。下一次，你可以试一下两个都做！例如，一个提案可能价格最低，提供最基础的服务；另一个提案的价格和服务都更高一些。如果客户看重服务，他们知道可以用高一些的价格从你们这里得到更多的服务自然就会很高兴。这个策略同时也会增加你赢得竞拍的机会：如果他们看重低价，你的低价提案就会很有竞争力；如果他们看重其他内容，你的高价提案就会更有竞争力。

二、提案定价低到刚好进入下一轮

很多公司之所以将价格作为唯一的竞标标准是因为供应商数量太多。但竞标结束后，他们并不是和每个投中的公司都签约。很多竞标的目的是缩小谈判的范围。例如，客户可能会邀请十几家公司来竞标，然后从里面选出价格最低的两三家公司进入下一轮。这些候选公司会被邀请进行一对一谈判。我们的哈佛同事古汉·苏布拉马尼安（Guhan Subramanian）和理查德·泽克豪泽（Richard Zeckhauser）发明了一个词叫作竞谈，描述的就是这个先竞标再谈判的两个阶段。在这种情况下，你只需要先提交一个低到能够进入下一轮的价格，然后就可以通过多议题谈判来创造价值了。供应商管理

记住，你的客户并不一定会宣布一个正式的竞谈（他们估计也没听过这个词），或者提前告诉你这个规则，但是他们实际上可能就是这么操作的。另外，如果你的提案足够诱人，即使在竞标结束以后，很多客户也会愿意和你谈一下你的多议题提案。所以即使在输了竞标的情况下，你也应该联系客户，看看能否提交一个对方更看重的打包方案。

三、把代理排除在游戏之外供应商管理

像采购代理这样的中介，他们的动机并非总是和雇主方完全一致，这是达成高效谈判最大的障碍之一。当然，还是有办法能够防止这样的中介把谈判节奏带歪的。

四、不竞标时也与客户保持密切联系

在没有生意要谈的时候，你和客户（或者潜在客户）联系得多吗？你可能每年都给客户发一次贺卡，但是你会主动联系并告知对方你能够给他们提供什么新的服务吗？如果你和绝大多数的谈判者一样，你可能并没有花太多时间来做这件事。但是如果你的客户并不够了解你的独特价值贡献，那就说明你应该在这一点的沟通上多花些功夫。其实，往往在时间不紧迫、不用担心成本，也没有签约压力的情况下，对方才最能够理解和体会你所提供的价值，而这些条件通常只有在没有正式协议要谈的情况下才存在。或者说，当对方不觉得你在试图说服他们时，就不会对你的信息粗暴地不予理睬。

在竞标过程当中，时间、成本以及必须作出决策，这些压力都是你的敌人。因此，懂得在不竞标的时候联系（潜在）客户的人则会更深入了解客户的利益点，更有可能建立良好的关系。最重要的是，这样也更容易把自己的独特价值贡献引入下次的谈判或者竞标当中。实际上，大多数客户都很愿意公开讨论这些问题，他们会很感激你努力去理解他们的需求。在我们了解的一些案例里，有些供应商就做到了提前干预客户的下一次竞标。通过提示对方自己非常理解并且能够满足客户的需求，并且同时就多个议题谈判，这些公司做到了在竞标开始之前就已经签订了合约！这其实并不奇怪，因为跨越价格之外的谈判能够给双方都带来好处。有时候只需要你一个小小的鼓励，或者一些信息分享，就可以把客户引向符合自己利益的方向。供应商管理

策略三：供应商管理如果劣势明显，可以考虑放弃权力

很多年前，马尔霍特拉还在读大学四年级的时候，他得到了一个咨询公司的工作机会。马尔霍特拉非常喜欢这个工作，唯一的问题是，薪酬比他期待的要低。他给人事经理打了电话，询问薪酬是否可谈。人事经理说薪酬是不能谈的，但是可以安排他和执行合伙人共进午餐，这样马尔霍特拉就可以和合伙人讨论任何他关心的问题。午餐时，在一个小时的愉快畅谈之后，这个执行合伙人解释说决定起薪有三个简单的因素：毕业院校、所学专业和工作经验。他们已经考虑了所有这些因素，所以不能给马尔霍特拉加薪。供应商管理

马尔霍特拉深知他在这场谈判中没有什么优势：他当时没有其他更好的工作机会，估计等下去也不会有转机。所以，他决定尝试一个完全不同的谈判策略。供应商管理

马尔霍特拉表示自己理解合伙人的立场，他也非常喜欢这家公司，他一定会接受这个工作机会。然后，马尔霍特拉询问合伙人是否介意进一步讨论一下关于他的薪酬的问题。对方同意了。于是，马尔霍特拉给出了一个详细的解释，基本意思就是说：他能给公司提供的价值会比既定的认知高很多。总结的时候，他强调薪酬并不是他考虑的最重要的问题，毕竟他已经接受了这个工作机会并且非常有幸能为这家公司工作。同时也坦诚地表示，薪酬的确对任何一个刚起步的年轻人来说都是很重要的一个问题，如果公司能够在这个方面给予任何的帮助，他都会不胜感激。供应商管理

合伙人对他的表达很满意，答应会回去再想一想。第二天，这个合伙人打电话告诉马尔霍特拉，公司将给他涨10%的工资，理由是他们重新看了一下他的暑期工作经验，决定给予这份经验更多的权重。当然，合伙人的说法是本来就应该给予更多的权重。供应商管理

这个理由是合伙人涨了马尔霍特拉工资的真正原因吗？马尔霍特拉基本上可以确定不是。更大的可能性是缘于有关权力的一个简单而重要的现象：如果你的权力本来就微不足道，你还不如把这点儿权力也放弃掉。换一种说法，如果你不能靠权力征服对方，那还不如不要尝试使用权力，直接请对方帮助你可能更有效。当谈判者使用权力的时候，对方也会作出相应的回应。如果你处于劣势，使用权力就可能会带来灾难性的后果。但是如果你明确表示没有抗争或者攻击性意图的话，对方也会软下来。一旦这个执行合伙人决定帮助马尔霍特拉，他只需要找个理由来合理化他的决定。等他找到办法，马尔霍特拉就得到自己想要的了。供应商管理

策略四：供应商管理根据整体谈判组合来制定策略

但是实际上，总是有很多谈判可以谈，所以你必须准备一个适合整体谈判组合的策略。如果你要和很多客户谈生意，你就可以考虑在一些谈判里损失一些（因为坚持不肯降价而未谈成生意），而在另外一些谈判里赚回来（坚持高价并且谈成了生意）。更好的情况是，如果你能够区分哪些客户能够接受更高的价格和哪些不能，并且你能够解释清楚这个价格的差异，你甚至可以用不同的价格来争取不同的客户，进一步提高公司的效益。

这里的关键是，你在制定谈判策略的时候一定要认真审核那些潜在的假设。如果你只把在谈判中不断紧逼对方且不会谈崩视作绝对优势的话，你可能就会觉得自己处于劣势。但是一旦你认识到自己为了最大化所有谈判组合的价值是可以承受失去一些生意的，你就会发现自己其实也挺强势的。当你考虑整个谈判组合的时候，往往就更容易接受承担更大的风险，以换取更高的收益，同时也为选择了你的客户提供了更大的价值。供应商管理

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