供应商管理系统如何推动企业的转型升级？

在很多采购专业的书中，常用大字数去传授分销商管理。其实大绝大多数情形下，卖方的采购限额根本足以对下游分销商传话，更称不上去管理分销商。也是说，假如采购方与分销商只是一种买卖合同关系，没必要把分销商管理搞得那么繁杂。

对分销商的核心控管方式和重点是合同，合同里假如记不住，就失去了法律束缚的意义。对已有的分销商，合同虽然已经签订，假如发现漏洞，仍可通过二次谈判，进一步补充完善合同条文。这是实现对分销商控管的最直接方法。

分权分销商最有效的方式是铲除它的不可替代性，产业发展候选分销商。在新机采购阶段，就可以开始布局候选分销商，可将整个采购交易额进行二八分立，绝大多数订货发送给主分销商，留一一小部分让候选分销商承揽。这种保持三家的同时订货，让她们在产品品质、价格、服务上互相竞争，从而让她们持续保持着危机意识。分销商管理

在后期的采购中，还可以配合《分销商不定期考核表》对分销商进行持续的指标考核，并让双方形成可以定量的较为借助。此种较为给分销商施加压力，表切忌设计得过分繁杂，尽可能以能够定量的数据作为考核依据，才能有威胁性。还需要对数据的内容进行对照分析，做出考核推论。

但是，对支配着匮乏货源充足的强势分销商，此种考核不能有太大效果。若要分权对方，可想尽办法与其他客户联合，共同意见反馈意见，增加卖方的定价权。假如分销商是分销型企业，可试著向它们的更下游企业(制造商)产业发展候选分销商，谋求让自己成为该分销型企业的潜在性替代者，这种的控管力度会更大。

有时，真正企图制造不人与自然的不是分销商自身，而要她们的产品销售人员，为了达到某种私欲而蓄意挑事儿。对产品销售匮乏资源的企业，产品生产者借助货源充足的紧张，向客户逆向譬如的情形也很常见。此时，对抗的对象就变成了一对个人，只要确定了是对个人问题，最好的方法决不是让步或倔强，而要向分销商高层揭露这种的产品销售。通常分销商都不能纵容此种产品销售行为，势必会不予惩处。

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