一、什么是项目集？
项目管理协会（PMI）把项目集定义为：“a group of related projects, sub-programs, and program activities that are managed in a coordinated way to obtain benefits not available from managing them individually” ，中文意为 “经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的的项目”。
这个定义包含了几个关键信息：
1、项目集是一组项目、子项目集以及项目集活动的集合，这些元素一般称之为项目集的组件；
2、这些组件相互联系；
3、这些组件是以一种协调的方式被管理；
4、项目集能取得单独管理这些组件所不能取得的收益。
二、项目集的特点与价值
实际工作中大部分的项目集以下几个特点：
首先，第一个特点：项目集和组织的战略有关系。
一个组织从愿景和责任开始，然后引出一系列措施来促进其愿景，从措施中选择战略，然后通过实施项目组合、项目集或项目来完成其战略。因此，项目集应始终与战略一致。那通过什么保持一致？就是项目集的商业论证来说明为什么需要该项目集、通过章程来授权项目集、通过路线图来制定项目集实施收益的时间表、通过风险管理来识别项目集风险、根据环境评估来动态调整项目集做到与战略的再次一致等。所有这些工具和方法，保证了项目集与战略的一致。
其次，第二个特点：项目集一定会给组织带来一定的能力。
这实际上是实施项目集的最终目的，或项目集的利润，即项目集的最终给组织带来的收益，也就是某种能力。这里要强调一下的是“组织”而非“公司”，因为项目集不仅仅是可以在公司层面开展，在一些大企业内部，也可以在某个业务单位或单位进行，所以这些都被称为组织。
那么，项目集带来的某种能力或利润是什么呢？例如，改善和提高以下组织能力：竞争力、相对优势、有效管理、有效决策能力、可预测交付能力、战略与实施的一致性、客户满意度、成本控制等。显然，这些能力增强了整个组织的能力，通常被称为给组织赋能，从而与其他组织差异化，以提高竞争优势。这些工作并不是我们简单地应用PMP就可以控制的类别、成本、进度工具。
最后，第三个特点：项目集一定会给组织带来变革。
在实际项目集管理工作中需要花大力气处理的一个特点就是项目集的变革。因为项目集影响是整个组织，包括系统、数据、流程、人事以及文化，其所带来的变革就不得不要认真对待，变革管理对项目集的成功与否至关重要。在实际工作中，在项目集开始时，就要同时任命项目集经理和变革经理，项目集经理负责项目集的实施，变革经理负责项目集收益所引起的变革在组织内的推广。
以项目集中的收益管理举个例子。收益管理包括了收益的识别、分析与规划、交付、移交和维持等。这些环节管理得好，就是收益，管理的得不好就成了组织的障碍。如何管理或者说如何把收益在组织中推广下去，就需要变革管理，即管理收益给组织带来的影响。
如何管理呢？可以参考John Kotter在《领导变革》中提到的变革的八大步骤：创造紧迫感、组建团队、设计愿景、开始沟通、清除障碍、累计胜利、变革深入、融入文化。
