中交路桥华北：企业管理“试金石”-施工建筑企业数字化产品新模式-简道云行业案例

一、企业简介

中交路桥华北工程有限公司（以下简称“华北公司”）成立于上世纪80年代初期，是世界五百强企业-“中国交通建设集团”的重要头部三级工程公司。注册资本金30010万元人民币，国家级高新技术企业。年市场开发能力200余亿元，年施工生产能力80余亿元，业务范围覆盖公路、铁路、市政、房建、生态环保、储能基建等基建领域，横跨全国16个省、自治区、直辖市。2022年公司荣膺中交集团“TOP20”三级工程公司第五位。公司承建多个“高、精、尖”国家特大项目，荣获鲁班奖2项，国家优质工程金奖3项，李春奖3项，詹天佑奖1项，全国市政金杯示范工程1项；省部级优质工程奖13项，中国交建优质工程奖15项；荣获省部级及以上各类管理成果一等奖10项、科技进步奖3项；还有多个项目和个人荣获省级“五一劳动奖”和“工人先锋号”荣誉称号。

公司工程-南昌英雄大桥

二、业务需求/挑战

华北公司是传统典型基础建设施工企业，以公司总部-各业务部门-各地项目部为组织架构模式的塔式管理。公司主推轻资产管理模式，不再拥有各类工程机械设备，企业管理人员为公司主要资产。

2.1 传统方式和原有系统难以高效

从2008年起公司开始使用上级管理单位所统建的各类信息化系统来对公司和项目进行管理管控。但在使用过程中统建系统的业务需求和产品思路与公司实际管理的模式还是存在一些差异性；同时应用各类系统多年，很多生产经营的数据都存储在上级单位统建系统的数据库中，下级使用单位无法直接应用数据进行数据管理分析，数据价值难以最大化体现，在某些情况下增加了数字化提升公司管理决策的局限性。

近年来随着公司规模不断扩大，承接项目数量不断增多，项目类型也不断更新。人员出差、电话沟通等传统方式已经难以满足公司管理层对于项目生产经营过程的实时管理。如何能够获得项目施工过程的实时动态数据，并有效地利用数据的价值，匹配公司管理层的管理思路，成为公司迫切要解决的管理痛点。

2.2 传统开发模式难以满足行业“不确定性”的需求

公司曾尝试传统的系统开发建设模式，即与外部软件公司合作，自主开发建设信息化系统，来辅助企业的管理决策。但对于基建施工行业的行业性质而言，无论是企业整体管理，还是施工现场生产管理，往往存在很大的不确定性，即“非标性”。天气、物资、机械、人员、地方环境、业主资金、国家大方向政策等各种因素影响，强烈地制约着需要完全标准化的信息化建设的发展。因此常常会出现：需求刚刚确定，系统还未开发测试完成，业务管理模式发生了变化；变更需求后重新开发时，管理架构又发生了调整，遇到了新的挑战和问题。公司曾在上线实施一套人力资源管理系统时，薪酬制度在一年内发生了3次大框架调整，让原本能够2个月即能够实施完成的系统，硬是实施了一年。

2.3 系统过多导致业务人员负担增加

同时在全社会各行业数字化转型大方向下，业务系统不断增多，业务人员对不同系统重复填报出现疲惫状态，让原本应作为提效减负的信息化系统成了业务人员新的负担，提供原始数据的一线用户体验不佳，导致系统数据也总是出现质量问题。

“数据缺乏，需求频变，系统繁多；需求追着管理跑，系统追着业务跑，用户背着系统跑”，不仅消耗了大量系统建设资源，上线的系统也无法匹配实际的业务管理，公司管理层对信息系统的应用情况总是不满意。

三、解决方案

3.1 需求调研

从过去常态化公司经营和项目管控来考虑，各业务部门并没有业务数字化融合创新的需求。而当企业规模扩大，所管理的业务量增多，但只是靠增加人员显然并不是一个最好的选择。那么公司数字化的整体需求即为：企业规模体量增大，迫切需要通过有效的信息化工具或数字化管理模式来替代业务人员的数量缺口，以确保公司整体经营效益和利润的增长。

而传统的系统建设对于一个企业进行整体的数字化升级所需要的时间、成本和资源的是庞大的，并且没有统一思想来进行管理变迁，往往很难将各个信息化项目支撑运行，那么便无法有效采集到管理过程中产生的数据。

3.2 学习使用

简道云零代码快速搭建应用并发布的功能特点，提供了一套全新的系统开发思路和理念，能够完美解决缺乏信息化基础的公司快速开发应用、上线、采集并存储业务数据的信息系统建设难题。

使用产品思维来重新优化和定义系统开发架构，对系统做减法，对表单进行用户交互重构。对业务可定义的、变更频次低的、有参考依据的数据进行标准化处理，形成通用基础表单，通过表单关联、聚合表关联、关联查询等方式让表单能选择的绝不填写，确保用户在5秒内完成一次表单提交，并对提交的信息进行数据反馈，让数据源提供者能够对系统应用不产生厌恶感和疲惫感。

3.3 搭建DEMO

我们通过基础表单引用矩阵管理思想，将组织与角色的审批关系进行矩阵定义，所有流程表单引用矩阵的审批关系，可以形成流程审批的统一管理模式，减轻系统开发人员的运维复杂度，同时为其他业务人员在使用简道云进行业务开发时，提供了流程审批的基础数据。

基础表单引用矩阵管理思想，将组织与角色的审批关系进行矩阵定义，所有流程表单引用矩阵的审批关系，可以形成流程审批的统一管理模式，减轻系统开发人员的运维复杂度，同时为其他业务人员在使用简道云进行业务开发时，提供了流程审批的基础数据。

对企业用户类型进行重新定义划分，按照角色分成通用角色、业务审批角色、公司高管层等。利用表单采集到的数据进行各个用户类型仪表盘开发，同一套数据源能够满足不同管理人员对于数据个性化使用需求。在面对业务需求变更或者新管理需求时，可以基于原表单、仪表盘、流程等进行复制和字段替换，逐渐匹配实际业务应用场景和用户使用习惯，通过数据采集、分析、清晰后的数据，来验证管理模式的有效性。当管理模式需要调整，应用则可以灵活转向，快速重构，来对管理进行二次、多次的验证。

用户角色设置

用户审批关系矩阵表单设置

3.4 组织培训

公司不仅让信息化业务人员进行了简道云使用培训，同时也提倡各部门业务人员进行简道云系统开发的学习，来推广全民开发的理念。由业务部门人员根据日常工作的需求痛点，逐渐地开发出适合业务运行的系统应用，再由公司信息化部门制定统一数据标准和流程框架，将各个环节的业务连接起来，最终形成了以简道云为基础平台的数字化生态管理模式。

3.5 推广使用

让长期使用各类统建系统的业务用户再使用一套公司自建的管理系统，用户往往是抗拒的状态，但我们从点出发，仅仅通过一个应用，每次使用时间锁定在5秒以内，提交后就能看到一整套关于本项目的整体动态分析数据，形成一个良好的正反馈机制，便提升了用户粘性。部分项目经理回馈使用体验：应用很简单，但却让人经常性去关注。感觉比其他几十万几百万做出来的系统好用。

四、典型应用场景

4.1 场景一：MVP业务-产值数据仪表盘

华北公司选择产值管理作为MVP的场景，因为产值进度是每位高层和业务人员都非常关心的问题。

随着华北公司项目不断增多，公司产值指标上升到百亿级别，为增强对项目的生产进度管控力度，要求产值汇总模式从曾经的月汇总调整为日汇总。原先月汇总的模式下，工程部安排了一位同事专门进行项目沟通、收集excel、调整格式、汇总计算工作，每月大概需要2-5天。

但现在项目数量增多，而汇总的时间维度又细化的日统计，增加的工作内容使用过去的工作模式完全无法执行。

因此，华北公司计划用简道云搭建产值管理应用。IT部门充分调研分析了项目部的工作要求后，将原先各类需要填报的清单、Excel统一成了简道云表单，在不改变项目部门人员使用习惯的情况下，仅需要他们填写当日经过计算后的日产值数据，大幅度降低数据源采集使用者的工作负担。

借助数据工厂功能，系统将输入的数据与各基础数据表、跨应用表进行结合计算，根据不同用户的需求生成不同的产值数据仪表盘。通过数据提醒功能，华北公司还建立了预警机制，当进度异常的时候及时通过企业微信提醒相应负责人。这样不论是公司领导、业务部门经理，还是项目管理人员，都能够通过电脑或手机随时随地了解项目动态。

MVP应用验证成功后，华北公司高层提出了进一步的需求——让项目部每日再多填报一项“混凝土方量”。经验丰富的高层管理人员对每日产值和混凝土方量这两个数据进行比较和分析，就能了解一线项目的施工进度、材料用量等信息。像这样经过多次迭代后，原来的MVP应用慢慢发展为功能完善的“工程部报工”应用，为公司创造了很多数字化管理效益。

系统设计架构图

输入表单

通用产值仪表盘-1（2022年数据）

通用产值仪表盘-2（2022年数据）

个性化仪表盘-混凝土用量仪表盘

个性化仪表盘-轨道交通项目产值数据仪表盘

4.2 场景二：区域化市场开发管理系统

根据公司对全国各省市区域的市场布局，华北公司在诸多主要城市增设了市场开发办事处，来跟踪、对接各区域内的工程项目标讯，并为公司管理层提供有效的决策信息。

区域办事处数量众多、分布广泛且分散，人员成分相对复杂。公司希望实现项目跟踪信息整合、数据分析价值和数据过滤推送，同时对各区域人员的成本费用进行管理。

于是，华北公司通过简道云搭建项目跟踪信息表，区域市场报销明细单，出差日志单等基础表单，获取各个区域办事处在跟踪的项目信息。根据跟踪信息的权重和量级，对于定义内的数据进行消息提醒和推送，确保重点信息能够第一时间通知对应管理者。对于费用报销，公司制定了标准化的费用归集类别，实现了成本统计分析，并实时联动公司财务人员。

应用搭建完成后，华北公司还根据业务用户的反馈，进行了以下功能迭代：